元气森林：漫长的告别

来源丨消研所trendmakers

ID丨trendmakers

作者 丨房煜

如果一家公司，成立三年之后，才开始考虑毛利的问题。成立六年之后，才重新思考渠道这件事，算不算晚？

不同的行业或许有不同的答案。一般来说，成立三年还是个初创公司。在科技互联网行业，别说不考虑毛利，不考虑营收的公司都多了去了。

但是，一家创业公司身处快消品这样一个古老的行业，对手还包括地球上最强大的品牌之一——可口可乐这样的国际巨头，三岁内居然不看毛利，六岁之前居然没有系统思考渠道问题，胆子是挺大的。

这就是元气森林创始人唐彬森最近的反思，他在不久前举行的第二届供应商大会上开场就提出了这个结论。而业内也因为最近元气森林在渠道方面交的一笔昂贵"学费"（前渠道负责人叶某因贪腐严重被开除）而议论纷纷。

有业内人士认为，这个学费交的太大了，带来的后果甚至可能比当年可口可乐封杀元气森林供应链还要严重。

元气森林错了吗？一种观点认为，元气森林正在向"现实"和传统低头，开始承认互联网那一套套在中国快消市场是行不通的。为了稳定渠道，唐彬森亲自出面与大经销商谈合作的故事，确实在业内流传。

"几位大经销商在酒桌上，是一边抱怨一边和老唐签了协议。"知情人士说。

但是笔者经过与元气森林高管、行业人士交流，并不赞同上述观点。正相反，笔者认为，经历了"传统"的当头一棒后，元气森林从上到下确实放低了身段，在渠道层面向传统学习。但是，这并不意味着元气森林否定了自己的"互联网精神"和创业之初既定的路线。

正如一位公司高管所言："因为一次高昂的学费就退回到传统公司的路线去，这在元气森林是绝不可能发生的。"

在他看来，绝不可能的原因在于，元气森林的部分基因在于"老唐的理想主义"，只要老唐还有理想主义，元气森林就不会变。今天，这个理想主义只是更为清晰务实，但从不会导向现实主义和功利主义。

一个耐人寻味的事实是，在这次供应商大会上，元气森林研究院院长雪刚被安排上台与供应商见面，并介绍了元气森林的整个研发团队。

在元气森林的公司成长历史上，研究部门是先于产品部门成立的，研发驱动一直被认为是元气森林的基本发展动力，显然，即使经历了渠道的重大挫折，这个基因并未被改变。

研究院院长雪刚在发言中表示，公司安排他上台的原因，是因为元气森林需要从优秀的供应商中找到战略合作商，这个战略合作商还是从研发、到产品，希望能够实现全方位的深度合作。因此需要让供应商们理解什么是元气森林需要的伙伴。

"伙伴"这个词也是唐彬森本人今年在几次公司大会上反复提及的。在招待晚宴上，他更是对着在场的供应商放出豪言，希望20年后，这个供应商大会已经办到了22届。言下之意，我都在想20年后的事情，你们不用担心明天的事。

外界确实担心元气森林。

从公开报道中，目前看到更多的是元气森林增速放缓，除了气泡水和外星人，其他产线品乏善可陈；百亿的销售目标迟迟未到；甚至"有矿"产品线最终被放弃，连元气森林都承认，这是一个千万级别的失败故事。甚至可能是这个只有7岁的公司短暂历史上最大也最重要的挫折。

不过，唐彬森却用内部奖励的方式给了这次"失败"学费的高度认可。唐彬森曾经私下表示过，他认为互联网公司最重要的思维方式，就是不停的自我迭代。

元气森林过去一直被视为本土新消费品牌的代表。但是时间来到2023年，确实有不少本土新消费品牌在国际巨头的反攻下开始退潮，很多靠营销和流量圈住的地盘最终又吐了回去。这一切会在元气森林身上出现吗？

不必急着下结论。某种程度上，元气森林的理性主义抑或是too young too simple，是整个中国新消费品牌的缩影。

创业就像起义军，迎着枪林弹雨能冲到最后的除了能力还有幸运，甚至时代的选择。元气森林在一个古老的行业，以产品创新者的姿态试图杀出一条血路，"创新"的执念，可能对一家创业公司是成也萧何败萧何。

在这个过程中，元气森林必然就要面对和各种传统的一一告别。从产品、到渠道、到组织和战略。在渠道问题上，传统给了元气森林重重一拳。但是，开弓没有回头箭。与传统的告别还在继续。元气森林不能回头，也没有回头路。

只是这个告别究竟有多漫长，代价有多大，没有人知道。

创新是双刃剑

在一些高科技行业，什么是创新，往往是比较清楚的。但是在饮料行业，究竟什么算创新，创新有没有用，其实是非常复杂的问题。比如说，广东的凉茶饮料火了以后，算不算创新？

元气森林出生以来就是不断得罪人的过程。

在元气森林看来，凉茶饮料不能算是产品层面的创新，而只能算是市场层面的创新。他们的理由是，凉茶属于植物饮料，以前广东地区就有，只是没有人把它做大。后来是市场领导品牌，通过梳理品类逻辑，突出其功能属性，于是开创了一个很大的细分市场。但是，这不是产品层面的创新。

所以从创业之初，唐彬森希望元气森林能够做出真正"原创"的产品，而不是市场创新或者微创新。在这种思路下，0糖0卡0脂的气泡水成功了。

很多行业分析师现在在写研究报告时，已经把气泡水从碳酸饮料分离出来单独作为细分品类研究。但是问题在于，这种创新对于一家企业是否可以持续？一家创业企业是否有能力在面对激烈的市场竞争时，还能保持这种创新能力？因为创新的本质，是创造增量市场，而不是存量优化。

这个命题对于元气森林研究院院长雪刚尤其尖锐。因为做研究，需要开放性，才能有真正的"原创"，但是做企业，又必须有闭合性。就像唐彬森自己讲的，要考虑毛利。这种开放与闭合就像一个跷跷板的两端。平衡不好，就会出事。这种矛盾感，可以说是这两年元气森林碰到诸多问题的一个根源。

据雪刚介绍，在饮料行业，创新可以包括原料产品的创新和工艺的创新。比如气泡水对于新型天然代糖的使用，就属于原料的创新。但是无论哪一种创新，都要受到资源、市场甚至政策环境的限制。

在食品饮料行业，国家对于哪些原料可用哪些不可用有明确的规定。这意味着，有些原料也许在国外市场开始流行但是并不适合当下的国内市场，这样的动向需要关注吗？

元气森林的研究团队仍旧会把雷达打开，时刻关注全球市场的最新动作。对于一些有可行性的产品方案，是否量产如何解决供应链的问题，则需要研究院和其他部门一起协作。

这好比对于一支起义军，前方在打仗，后方还在试图研发新武器，而不是利用已有的军火装备先去消灭敌人的有生力量，难度可想而知。

一家创业公司为何如此折腾自己，仅仅因此创始人的理想主义吗？雪刚认为，并非如此。恰恰由于唐彬森不是饮料行业出身，所以对于一些具体的产品方向，他并不是行家。真正的推动者在于公司的年轻人，包括研发团队。

"元气森林这家公司很年轻，公司里的年轻人也多，比较有好奇心，他们看到好的东西，就想自己拿来试一试。"公司内部甚至打趣唐彬森说，这个顶级的前游戏产品经理，一直在努力学习，希望公司内的业务专家可以承认，他在饮料这个传统行业仍旧是"出色的产品经理和品牌经理"。

"当然，唐彬森在产品的底层逻辑和成长逻辑方面，仍旧在学习，而且学习非常快。"元气森林内部人士指出。

换句话说，互联网公司的人创业往往老板就是首席产品经理。但是在元气森林恰恰不是，唐彬森的作用，更多体现在战略洞察和组织建设上。

他本人也说，很多互联网人以为自己用互联网一套到了传统行业大杀四方，其实是误解了"互联网"，他认为真正互联网精神包括产品的极致追求，对人才的极致尊重，简单平等的文化。最近湖北咸宁的元气森林工厂开业，唐彬森执意要建设一个没有围墙的工厂。他心中的平等不仅是精神层面，也可以是有形可感知的。

但是，互联网思维往往可以用信息的无边界来打破线下资源的束缚，而饮料行业这一切还远未成熟。就像有矿的失败，元气森林内部反思承认，自己严重低估了头部品牌已有的壁垒。

即使如此，元气森林仍旧不愿意重走传统阵营的老路。另一方面，也确实来不及。这才是新消费品牌必须面对的残酷事实。

比如就拿外界热议的渠道问题，难道饮料圈有谁有能力去抄可口可乐中国的作业吗？

可口可乐中国强大的渠道能力，除了长达40余年的日积月累，还有背后中粮可口可乐和太古可口可乐两大装瓶厂的常年合作。这样稳固的三角战略合作底盘，才是可口可乐的渠道能力强大到令人恐怖的原因，别说这种模式元气森林学不来，连百事可乐都叹为观止。

在渠道方面，一方面现在的元气森林确实向行业惯例低头了，先回归了行业通用的大区制，这一模式更加接近农夫山泉的模式。但是另一方面。据了解，看到友宝上市以及新零售的发展，元气森林对于自贩机等新型渠道仍旧保持着浓厚的兴趣。

可以说，元气森林始终在找最适合自己的渠道方式--因为纯粹抄作业，是来不及的。近期，元气森林自贩机业务负责人陈晓昕也对外发布了元气森林在该业务上实现盈利。

不过，也不能说巨头们的模式对于元气森林毫无启发。无论是在四川都江堰的经销商大会上，还是湖北的供应商大会上，元气森林都在始终强调一个词："伙伴"。

寻找伙伴

对于一家成长中的公司来说，成长的轨迹其实像极了人生，有的人挥手告别，有的人，不离不弃，共同成长。有的人，则是患难之交。

元气森林作为一家年轻的公司，一个特点就是爱折腾。当它身处饮料行业这样一个传统且复杂的行业时，它折腾的就不仅是自己，还包括上下游的伙伴。关键是，谁要和这个年轻的公司一起折腾，图什么？

如果你拿这个问题问元气森林的供应商廊坊百冠包装机械有限公司（下称"百冠"），也许对方会说。不得已而为之，没想到元气森林这么“无知者无畏”。

百冠是生产含气饮料生产线。在饮料行业，无菌生产线和含气生产线是两个独立的存在。但是元气森林就是给百冠他们出难题的人，元气森林希望能做无菌含气的柔性生产线，后来又希望在生产线上加上可以添加果粒功能。

百冠营销总监金德良这样解释其中的难度："这条无菌碳酸生产线的难点在同时把含气、无菌以及果粒三个工艺做到一起。无菌要求不能有接触，含气要求必须是密闭，果粒就要注口大，大注口可能导致返浆。这三个放在一起就是有矛盾的。"

但是为了企业自身的发展，百冠咬牙接下了需求。双方人员为此昼夜奋战，经历了无数争吵、探索，经过反复验证，百冠通过三级推送的方式，生产除了含气，且可注入果粒的无菌生产线。

最终，受益的是双方，元气森林获得了国内首个无菌碳酸生产线，并向百冠购买了20多条生产线。而百冠自身的业务也获得了大发展。

对于元气森林这样的新锐企业，敢于重资产投入如此多条无菌碳酸生产线，也代表了公司"0防腐剂"的目标下，扎实前行的态度和决心。

除了自找麻烦，有些麻烦来自行业。在过去的元气森林故事中，外界熟知的是元气森林曾经被竞争对手在供应链上卡脖子。所以元气森林后来开启了自建工厂的旅程。但是，元气森林的核心产品线气泡水，其实碰到过更为严重的原料危机。

赤藓糖醇在被用于饮料原料之前，其实早已有之，只是不为大众所熟知。由于元气森林采用了更健康的新型天然代糖作为原料，加上元气森林带火了气泡水的概念，使得这一原料的市场行情发生了很大的变化。

2019年，天然代糖原料的价格飙升。从之前平稳的万元左右的吨价，涨到了三四万元。可以想象，两个价格带中间，存在着巨大的利润差。随着天然代糖核心原料价格一度水涨船高，一些已经签了合同的供应商，开始有了别的想法。

最常见的做法，就是要求涨价，以各种名义来对抗原合同的执行。有些合作商会找一些接口，有些则非常直白的亮牌。一位签约的供应商负责人直接对元气森林表示：“我只是个职业经理人，如果不涨价，恐怕老板要找我的麻烦。”

在这种情况下，元气森林也碰到了认死理的真朋友。东晓生物就是其中之一。

东晓生物成立于2004年，2010年布局了天然代糖的生产线。多年致力于为客户提供高端原料，其中不乏国际一线品牌用户。后来一个偶然的机会，东晓生物的销售人员找到了元气森林。

据东晓生物总经理郭传庄说，销售人员回来告诉他，这个公司的人完全没架子，以前他去一些工厂公司，连大门都进不去。双方于是开始了合作。

2019年前后，行业中出现干扰元气森林原料节奏的声音，甚至有机构哄抬物价，意图从市场供给源头给元气森林带来阻力。东晓生物同样知道市场的行情变化。以至于元气森林一度买不到原料，但东晓生物的董事长表示，还是按承诺按合同价供货，要讲诚信。"

郭传庄说。"当时的市场价在每吨4万元左右，我们签合同的价格只有1万多元。"为此，东晓生物也受到了一些压力，不断有人找上门来，要以更高的价格收购元气森林急需的原料。

但是东晓生物坚持了对元气森林的供应。不但暂停了对可口可乐海外需求的供给以保证元气森林的供给，而且大幅消减了国内中间商的合作。后来，唐彬森特意请东晓生物的老总吃饭，这也是唐彬森唯一一位单独吃过饭的供应商。

在唐彬森的认知里，患难之交，重情重义的伙伴更值得尊重和珍惜。

不过，在郭传庄看来，真诚是相互的。因为后来市场行情又出现了变化。2022年以后，由于天然代糖行业盲目扩张过度，产品价格又出现了暴跌，很多企业亏损严重。

在这种时候，很多企业都扛不住了，下马了代糖原料生产线。但是这时候元气森林开始投桃报李，对东晓生物给予订单和价格等全方位的大力支持。2022年东晓集团产值实现了近20%的快速增长。

从某种程度上来讲，在利益最大化是市场上，东晓生物最初的做法可遇不可求。不过，唐彬森认为这正是他最欣赏和向往的伙伴关系，诚信等价值观是一方面，重要的是双方可以共同成长。或许，这也是唐彬森长期主义的体现。

对于伙伴关系，唐彬森说他喜欢简单、直接、透明的关系，最重要的是双方可以长期合作，共同成长，做更有意义的事情。"我希望我们在做好产品的时候，也能结交一些好朋友。"唐彬森说，"很多年以后我们一起聊这些，能觉得我们一起做了很牛的事情。"

显然，唐彬森仍旧在努力把互联网的简单直接的生产关系带入到今天的饮料行业。即使是面对似乎是最看重交情、关系、酒桌文化的经销商群体时，唐彬森的基调也没有变化。

在此前的经销商大会上，他说："我希望大家都去深刻理解伙伴的意义，你们需要我们，我们也需要你，大家都在这个过程中找到自己的价值和定位。这句话不仅仅是说给我们的客户，也是给我们在座的每一位销售同事。你真的需要找到一些靠谱的伙伴，大家一起互相提高。"他把这种状态，称之为在快消品行业打造一个"自由王国"。

如此坚持理想主义的人和公司，真的能在如此残酷的当下市场竞争中，笑到最后吗？

规模、毛利和对手

事实上，外界对于今天的元气森林，不无担心。担心的主要原因，仍旧在于规模的瓶颈。

由于元气森林内部有不做到百亿规模不出来讲的基调。所以可以知道，元气森林至今尚未达到百亿元规模。而这个规模之所以重要，更多的是业内认为百亿销售规模，对于一个新消费品牌，是个安全边界。

而规模上不去的原因，渠道负责人的腐败问题是一大原因。另一大原因则在于各个产品线的表现。有业内人士认为，分销网点的数量和效率会决定快消企业的销售规模，这方面元气森林与头部企业的差距还比较大。

但是从元气森林内部的反馈看，元气森林仍旧是坚持以用户为主的战略，坚持走产品主义的路线。其底气之一，在于外星人饮料的出色表现。

据介绍，外星人电解质水今年大约可以做到30-35亿元的销售规模。这个细分品类的成功，被认为是元气森林通过研发驱动，坚持产品主义的成功。换句话说，元气森林仍旧希望通过产品的研发创新，找到新的细分市场，再把它做大。

这种思路，确实和目前行业龙头以基本款做深市场渗透率的打法有较大差异。但是据说，元气森林内部认为，东方树叶的成功也是长期主义和产品主义的体现。

最初三年，东方树叶的数据表现并不理想，这和外星人刚推出时销售不过亿元的情况很类似。但是市场最终证明，只要产品出色，敢于十年磨一剑。最终会迎来爆发增长。

雪刚认为，正因为现在市场产品很多，但是消费者真正需要的， 往往是能够击中最大需求，真正提供解决方案的"超级产品"，而不是一些细微改良产品。所以元气森林仍旧会坚持研发驱动，以产品寻找突破口。

另一方面则是公司盈利能力的问题。唐彬森在这一点上仍旧强调伙伴关系，认为元气森林不需要过高的毛利。只要产品足够好，品牌足以保证合理的毛利空间。

元气森林坚持产品主义，希望走长期主义，也和今天饮料的市场环境有关，由于消费者的需求细分，即过去那种大单品致胜的模式越来越难出现。今天的饮料市场消费者对于产品创新的需求，接近新茶饮市场的状态。正因此，近年来，饮料行业的技术研发人员，也开始变得抢手起来。

不过，饮料市场还是一个高度竞争、产品相互之间很容易产生替代作用的市场，巨头环伺之下，元气森林的告别之旅还有多长的时间窗口期？

按照对伙伴关系的理解，元气森林似乎仍旧相信这个世界不是你死我活的零和博弈。一个例子是前可口可乐中国区总裁Curt退休后曾经到访元气森林，与唐彬森等人坦诚交流。

当有人当众发难，问如何看待彼此的竞争关系？这位在商业世界身经百战的饮料老兵是这样回答的："按照你们中国人的观点，所有饮料的共同竞争对手，是白开水。"

这位饮料老兵还敬告唐彬森，"你是否去过渠道终端看看？我是曾经用我的双脚，丈量过中国的很多城市。"或者正是这句话，也提醒了元气森林对于渠道终端的重新重视。

据悉，唐彬森本人在2023年度已花大量时间，多次拜访重要城市的经销商、外部伙伴，甚至不止一次在内部强调大家走出办公室，多去市场一线看一看真实情况。

也许正是因为有来自竞争对手的尊重，才有了元气森林今天对于伙伴的理解。仅仅7岁的元气森林作为新消费品牌的代表，需要更加成熟。

无论如何，中国新消费品牌在成长的过程中，也必然向元气森林一样，不断向传统告别，包括习惯、思维，组织方式等。最后的告别之旅中，也一定包括对过去某个自我的告别。这是痛苦的，但是又是必然的成长之路。重要的是，在这不断告别的过程中，也不要丢掉自我。

在公司内部，唐彬森经常引用三位大企业家的话：乔布斯、马斯克、任正非。他说他做元气森林的一个初衷，来自他早年的一段经历。当他作为一个大三学生第一次出国参加比赛时，走出异国他乡机场看到的第一个中国品牌的广告，是华为。那个瞬间，是刻骨铭心。所以，他做元气森林，是希望有一天这个品牌也能像华为一样，走出国门去代表中国品牌。

虽然现在看起来，一切都还太遥远。