在2025年的消费行业，当外部红利几近消退，还有两个内生红利支撑着少数品牌逆势增长，一是产品研发红利，二是组织能力的外溢。
前者来自对用户需求的深刻洞察，很多也成为品牌的核心壁垒，而后者容易被企业忽略，但越来越牵绊着品牌能否走出第二曲线，支撑起创新增长。所以，当组织内耗拖垮产品创新，组织能力也正在成为不确定时代影响消费创业的生死命题。
在这场看不见硝烟的战役中，浪潮新消费一直试图寻找那把钥匙。我们最近发现的一个显性案例是，“九十里”创始人张美吉，用10年陪跑数百位创始人的实战经验，找到了一套直面人性与商业本质的组织破局思路。
九十里创始人张美吉
疫情三年给了很多创业公司沉重打击，她服务的86位创业者却悉数度过“寒冬”、穿越周期，成为高成长性公司，这里面很多都来自消费行业。
“创业公司因人成事，成熟公司借事修人”“创业人才力是创始人成功第一核心战力”，在近期与浪潮新消费的深度对话中，张美吉为我们分享了关于创业公司组织进化的独到路径与系统思考。
面对消费创业公司“招不到、用不好、留不住”的人才困境，张美吉认为，“老板注定是一家创业公司最顶级的人才，创业的本质是筛选和筛选后的精准培养，只有这样才能避免人才浪费。”
从识别真实人才、建立适配团队，到理解不同阶段企业的用人逻辑，她的破解方法一针见血、深入本质。她提出的“招聘拉动、严肃绩效、发现短板、及时优化”的十六字方针，也为消费创业者提供了一条可实践的组织建设路径。
从看似普通到卓越非凡，什么才是当前环境需要的人才？面对诸多疑题，消费创业公司“因人成事”的方法论是什么？下行周期，品牌创始人如何修炼人才力？
在我们与九十里创始人张美吉的探讨中，大家也许可以找到自己的答案。
对话 | 张美吉
编辑 | 辰 星
浪潮新消费：结合您自身职业生涯经历，从一个普通人到顶级人力专家和优秀的创业公司赋能者，这种跃迁是靠什么实现的？
张美吉：无论是高开低走还是低开高走，本质都是正常人的发展路径。
高开高走属于幸存者偏差，很多人注定在考上大学的那一刻，就已经走完了人生最高光的时刻。
我是北京人，家里条件还可以，15岁时自己做了第一个决定，就是不考高中，做自己想做的事情。我读书偏科很厉害，文科成绩不错，但数理化一塌糊涂。 我当时想为什么人生要把时光浪费在这种事情上？
因为我很喜欢和人聊天，英文也好，当时职业梦想是当导游。所以我选择了职高，可委培去做跨境导游。虽然阴差阳错没做成，但我从外企基层干起，三个月就被破格提升到董事长助理，后面也不断破局，成就了今天的事业。
总结下来，人生开始就是选择，只要能接受最差的结果，你就大胆地做选择。
学历只代表了一个人通过升学路径走到顶点的概率。我们更多是要做一个有学习能力的人，而学习能力本质是看一个人是不是聪明且努力。如果你足够聪明，又能努力，绝对能跑赢90%的人。
浪潮新消费：大部分人难以做出深度决策，您当时为什么可以下定决心？3个月成为董事长助理又是由什么决定的？
张美吉：我是一个挺早熟的人，可能因为没有在父母身边长大，所以在那个时间节点上，就是靠兴趣和直觉做的选择。
我认为选择一定要follow your heart，只有这样才不会后悔。对自己认知的深度决定了你的人生发展的高度，对自己的认知越清晰，越能够做对选择。
我读完书后最早是在一家外企做前台，是当时美国贝尔实验室在中国最大的代理公司。
虽然工作起点比较低，但可以把它做高了。我一直讲，如果你是一个对自己有要求的人，那么即使你去扫大街，都会和别人扫得不一样。我的原则是先干了再说，干了就要把它干好。
我们公司有一百多号人，除了董事长有助理，很多部门领导没有秘书，他们会自己干很多paperwork。我就主动帮他们打文件、当秘书，快速熟悉了公司业务，同时也不耽误本职工作。
有一天我接待了一位来找董事长的客人，董事长当时不在公司，于是主动带他参观公司。后来老板告诉我，他就是我们最大的客户——贝尔实验室中国区负责人，夸我特别厉害，我就被破格提拔为了董事长的行政助理。
所以在职场初期，能把每一件小事干好，靠的是努力，同时又能把每一件小事干出彩，靠的就是聪明。如果你既聪明又努力，你的职业生涯自然会往上走。
浪潮新消费：那你怎么看待当下很多年轻人对于平等、自由、自尊的强烈诉求，他们应该重视一些什么？
张美吉：我们内部有句话，年轻的时候别太早谈自尊，这不代表对大家人格的不尊重，很多时候过度自尊反而是弱者的表现。
太要面子或者过于要求别人的尊重和认可，这件事情其实一文不值。除了在职场上拥有不可替代的价值，否则职场永远是需求驱动。
什么叫不可替代的价值？不是指有钱，所有能用钱解决的问题都不是问题。因为你年轻，老板花五千块钱雇你做这个工作，但哪天老板可能愿意花1.5万雇另一个人做这个工作，本质上你依旧是可替代的。
不可替代的是老板对你的信任，就是这件事交给你我放心。在职场上，老板的信任才是最值钱的，而信任是需要一件件靠谱的小事累积出来的。
浪潮新消费：好像很多人并不那么珍惜老板信任。老板希望信任很多人，每天耳提面命，但下面的人熟视无睹，觉得老板在PUA。这种鸿沟如何打破？
张美吉：人和人的关系都是双向的。老板也是这个时代的人，大家是有共性的，这个共性就是人都很自我，我们都希望自己能够满意和开心，所以员工和老板其实在共同成长、磨合。
和谈恋爱一样，需要经营关系，如果出现一些矛盾，一方就要妥协和让步，最终取得结果。
我经常和团队讲，在任何一家公司，谁是分配利益者，谁就可以不改变。如果你是员工，大概率改变不了老板，但你可以选择，“要么忍要么滚”。员工所有职场的痛苦都来自你不想忍也不想滚，老板的痛苦就来自他不滚还不愿意忍。
浪潮新消费：如果老板坚持不改变，公司是不是无法做大？
张美吉：当然。一个人可以走得很快，但如果你想经营一家企业，老板是必须做出改变的。
哪怕像乔布斯那么个性张扬、暴烈的人，在这样的场景下也要做出改变。
当老板遇到对他产生影响力的时刻，老板就会改变。我们现在在做的事情，就是找寻对老板有影响力的人，去影响、催化老板。不是直接改变他，而是催化激发他，让他看到自己需要改变。
所以要用更高维的人，让老板觉得这个人牛逼、说的话我听，然后去改变自己身上的不足。
员工是改变不了老板的，但一定有人（高端人才）能改变老板。咨询业态本质就是对老板影响力的变现，影响的老板越大，收益和价值就越大。
所以公司应该优先解决高端人才的问题，而不是期待某个员工发生剧烈变化。创业是筛选而不是培养，不要试图改变任何人。
浪潮新消费：还是围绕人才成长这个问题，你是如何思考当下学历的价值？怎么看待当下环境学历与工作能力之间的关系？
张美吉：今天这个时代，对于那些很早就认知自我、知道自己想要什么的人，是一个非常好的时代。
现在学历越来越平权了，在一线城市海归甚至都不算什么。国企大厂、上市公司还会把学历当门槛，但大部分创业公司是不考虑学历的，而更看重学习能力。
而且现在求职市场分层严重，好的机会已经不流通了，能在开放渠道看到的岗位通常比较一般。
今天的求职方式也发生了很大变化，你要知道你自己想进什么圈层，就像挖井，选址选错了就打不出井来。
对于年轻人来说，现在最重要的是看清真相，有目标感，并能正确认知自己。你必须知道自己想要什么，如果不知道就不要选择，先就业再择业。应届毕业生最重要的不是找到合适的工作，而是找到一个可以把“应届”标签摘掉的工作。
浪潮新消费：那什么样的人才在这十年更容易涌现出来？他们要拥有怎样的特质？
张美吉：我自己有个创业高管模型，未来具备三种特质的人能跑出来。
第一是探索。探索代表一个人的好奇心、学习能力和开放度，决定了人的天花板，以及主动出击的态度。
第二是试错。敢于试错的人会更成功，因为成功就是第1000次的错误。试错意味着明明知道可能还会错，但依然敢出发的勇气和担当。
敢试错也说明有韧性，没那么玻璃心。很多优秀的人不接受试错，因为不能接受自己失败，但其实试错和失败是两码事。
第三是突破。光摔倒不行，还要能爬起来、走出来。试错100次还是30次后有了突破，这体现了不一样的能力。
突破本质上是一个质变结果，你完成了一件之前认为完不成的事情。
所有人的成长都和个体相关，组织环境是催化剂和加速器。成长是个人的事情，你能够成长大概率是因为你自己，但公司至少提供了让你成长的土壤，作为老板做到这一点就足够了。
浪潮新消费：从外企职业经理人到陪跑本土创业公司生长，您认为在人才管理上，本土企业与外企有哪些明显差异？是否存在一个终极方向？
张美吉：这里面最大的差异是外企穿越了周期，已经进入相对稳定阶段，管理理念是从工业时代遗留下来的。
但在今天，一切都变得不确定，外企也面临很大挑战。中国企业虽然确定性没那么强，但应对不确定性的能力强于外企，因为我们的人相对更灵活。
我们不一定要成为外企，但势必会经历外企成长的历程，就是从团伙到团队，再到一家公司，最后成为企业。
团伙是人治，团队是“人+规则”；而公司是制度，有一定的法治属性，但因为组织不够大，属于有“野 战军”心态的“正规军”；发展成企业就进入了纯法治时代，企业规则大于个体能力。
所以创业公司不能盲目学华为、阿里、腾讯，因为处于不同的阶段。
浪潮新消费：对于消费品创业者来说，能有十多个足够靠谱的人已经很难得，通过什么方式才能够找到优质人才？
张美吉：创业公司必须接受一个事实，就是老板注定是公司最顶级的人才，并且老板要不断让平庸人才向优秀人才迭代、淘汰不接受迭代的平庸人才。
对于任何一家公司，如果优秀人才的比例能有1%，就已经很厉害了。
找到不需要驱动就能持续自我迭代的人才本身就是小概率事件，80%的职场人只是来打工卖时间的，但大多数老板都想花8小时的钱买来更多的回报。
在直接向老板汇报这个层级的人才里面，为实现事业而来的人越多越好，纯打工的越少越好。除了这个层级，其他人可以全把他们当成是打工的。
如果这里面有不是为了打工而来的人，他会自己跳出来让你看到，你不需要每个人都挖掘。管理员工就和经营私域一样，所有员工都是你的用户，哪个用户是你的VIP用户，你自己心里要有数。
10个亿以下的公司，全职雇佣到老板心目中的顶级人才的概率是0，低价雇到的人大概率不会太好。贵的不一定好，但好的一定贵。
一个人过去拿多少钱，和他在你公司里能不能解决这些钱所对应的问题，这二者是不成正比的。
我们可能会对大厂过来的高薪的人有一些光环效应，假想了他能做这件事，但实际上这里面没有任何关系，只是在过往场景下定价和概率的问题。
所以作为创始人，首先要破除迷思，大概率不会存在人才捡漏。
其次，创业公司是要管底线，而不是管上限。底线能不能让老板满意是最重要的，而上限我们没有办法干预。
这个底线不是生存线，而是目标。要把这个岗位的合理目标定出来，员工多做的部分可以给予奖励和认可，但不要期待他一定能实现。
浪潮新消费：很多时候因为制度不清晰，员工前后表现差别较大，老板也会被迷惑，一些看起来优秀的人却无法实现公司目标，如何看待这种困局？
张美吉：这背后是个相对复杂的人才观问题，里面有几个底层理论。
首先是价值观；其次从价值观脱胎出来形成人才观；再是在人才观基础上延伸出人才战略和用人策略；最后落到你的人才岗位。
其实本质上是你如何看人的问题。人才观和人才审美是否稳定，决定了你在“人”这件事情上会不会摔跟头。
我的人才观是人才只能筛选不能被培养，筛选就要有标准。如果标准是动态的，我的人才就是动态的。
不要怕人员流动，只要你认为好的人都留下了，它就是好的流动。很多时候创始人遇到的问题是“鸡肋”，食之无味，弃之可惜。留着他能干活，淘汰他就没人干活了。
这时候每个人的选择是不一样的，如果是我，我会选择宁愿自己干，也不想用不合适的人。
人才观没有对错之分，只是不同的选择。我的人才观比较激进，我认为培养人不是我要做的，因为我是企业，不是大学。
但能不能给一个人的成长创造土壤、鼓励他成长，看到他的成长并为之喝彩，这是我们企业应该做的。如果我给了他机会，他自己的成长速度没有满足要求，这件事情也我是不能接受的。
浪潮新消费：倒闭和做得好的创业公司，组织上的本质差异到底在哪里？
张美吉：差异有很多。用一个比喻来说，创业就是学费和个人成长速度赛跑的过程。你学费花完成长了，你就能活；学费花完了没成长，你就死了。
很多创业公司死了，就是因为做了超出能力的事情，但是hold不住。
“没有华为的命，得了华为的病”，该灵活的时候上体系、上流程了，该有体系的时候还在单打独斗，没有在对的时候做对的事。
虽然很多活着的企业也不一定是在对的时候做对的事，但他至少没做让他死的那件事。
所以创业为什么要有顾问？就是要有人帮你守底线，创始人可以“作”，但千万别 “跳悬崖”，遇到的大坑可能是致命性的。
那么大坑都有什么？
第一，主业还没有很强大的竞争力，就去做第二曲线。
这时候的增长都来自组织能力的溢出，而过去的增长还没有归因，你还没明白为什么成事就觉得自己牛逼了，用一些热钱去做第二曲线，最后摊子铺得太大，自然造血不足。
第二，过早招聘不匹配当前阶段的全职人才。创始人自己都解决不了的问题，如果你指望你发工资的人解决，这是违背常识的。
所有困扰创始人的问题都应该自己去解决，创始人的核心时间应该用来解决这些困惑，而不是用来招人。
第三，没有做好经营。
对消费领域的创始人来说，大部分人都是创意或品牌出身，对现金流数字不敏感，内部又没人帮忙守住止血线，也是企业死亡的原因。
浪潮新消费：很多品牌创始人早期都没有意识到组织可能存在巨大风险问题，这要靠自己去经历发现还是有更快速的通道？
张美吉：对于创始人来讲，别挑战人性，尊重常识。
创始人就是管人、管钱、管方向，所以管人的人一定要是你的人。你的人都是哪里来的？每个人有没有出厂说明书和派系标签，这些事都得搞清楚。
钱更是如此，很多时候我们会对创始人说，会计都比你的CFO重要。
当然，在创业过程中交学费是难免的，如果企业规模在5000万以上，至少要找一个靠谱的渠道，帮你提供靠谱的财务和人力。
但对于大部分初创企业，所有问题都要创始人自己解决，这时候你不需要顾问和帮手。你的那点钱、那点问题，也请不来牛的人帮你，只能靠你自己牛逼。
如果营收还没超过5000万，第一不要用猎头，第二不要找顾问，所有问题都不是顾问能解决的，如果顾问能解决，他就干你这个事了。
5000万是超级个体的天花板，在5000万以内，创始人应该把常识性、基础性的问题搞清楚，才有机会放大。
浪潮新消费：企业规模能否做大，这里面创始人的能力区隔是什么？
张美吉：过去有一定的时代红利，选择大于努力，和你选的赛道有关系，比如能不能拿到热钱。
今天很多十几亿的公司不一定做得多牛，而是运气好，抓住了机会。对于中小企业未来该怎么突破5000万的瓶颈呢？核心就两点：
第一是你想不想。大多数人都想，但你要对5000万以上的人生有想象空间，或许5000万以内是你最幸福的时候。
这件事是创始人的发心决定的，很多人的“想”是nice to have而不是must have，但如果你真的想成事，就要must have。
我们很多创始人就是要做隐形冠军的，他要么不做，要么就做老大。
虽然初期并不能保证一定做成，但因为确实想做，在这个过程中不断给自己正反馈，结果就真的做大了。所以很多使命开始只是一个小火苗，一点点添柴，最后燃成了熊熊烈火。
第二是你能不能，就是你有没有能力去承担。超过5000万以后，你就要管理很多自己不会的东西了。
你有没有多余的钱、心力和能力去承担突破5000万后的消耗，这一点非常重要。
浪潮新消费：我们在过去对话中发现，一些具有产品技术壁垒的消费创业公司，在获取资本青睐后，更倾向招聘品牌大厂精英参与运作，寄希望于对方成熟的经验与打法。
但在遇到危机时，这些“空降精英”反而更容易无法承担甚至临时跑路。对这类创业公司而言，如何才能构建出更夯实、硬核的团队？
张美吉：我们见过太多这种情况，这里面有几个原因。
首先，创始人对职业经理人存在迷思。职业经理人本质是帮你解决问题的，他们卖的是时间，如果你付不出钱，你们的契约就没有了。
其次，职业经理人是非常爱惜羽毛的，他不会因为所谓的勇气或仗义就在企业遇到危机时留下。
过去在线教育行业倒下的时候，跑得最快的就是职业经理人，因为他们不希望自己履历上出现倒闭或下行衰败的公司，这就是人性。
忠诚度和职业度是两件事，大部分创始人高估了职业经理人对公司的忠诚度，但低估了对公司有忠诚度的人才的能力规划。
创始人身边有两类人才，一类是能跟你一起扛事、托妻献子，有足够信任的人，另一类是和你进行权利交易的人。
最怕创始人和托妻献子的人谈岗位贡献，对权利交易的人谈兄弟感情。
在有钱的时候，一方面要请职业经理人下场干活，但也要挖掘内部最有成长性的人，把他派到职业经理人身边去。
说白了，让职业经理人成为你的私教，这是他们最大的价值。要让他把他的东西留下来，因为他们早晚有一天会走，但你的人不会。
浪潮新消费：消费行业不乏大厂职业经理人下场创业的案例，但结果大多不尽如人意，他们很难面对人才质量的断崖式下跌，容易陷入自我矛盾。
从“阳春白雪”到“下里巴人”，如何面对创业公司的人才真相？
张美吉：很多职业经理人创业的头三年，都会经历巨大的心理落差，但你必须要接受创业的参差。
甭管你以前是P9还是P10，你都要接受以前带P7、P8，创业后带的就是一两万的人。
能不能带这件事情不是可选项，而是必选项，因为原来那些人的钱你就给不起。
很多职业经理人创业大概率要先摔坑，比如要租很好的办公室、雇助理、找以前的同事来发5万月薪，这都是缺少基本创业常识的表现。
创业的真相是，你自己就是在创业过程中能找到的最顶级人才，下面大多数人有多少钱干多少事。
当然如果你能用1万雇进来200万的人，那也是一种能力。创业就是这样，抱怨是没用的，每天遇到的问题都真实存在，只能想办法解决。
浪潮新消费：在品牌创业过程中，创始人也会根据自己偏好与判断不断淘汰更新成员，但结果却并没有留下太多真正的人才。创始人要如何面对不同特质、跟自己风格不一样的人？
张美吉：选择标准体现一个人的人才审美，就是你见了多少不同维度的好的人。人才审美支撑的是你的人才观和人际容纳度。
你喜欢的人、玩得来的人、招得到的人、用得好的人、能产生商业价值的人都不是同一种人，所以很多时候创始人是凭直觉用人的。
但我们创业用人，直觉可以考虑，但更要理性。理性的意思是，我用你不代表我喜欢你，但你能解决我今天的问题。
就像我们提出的“创业增长飞轮=战略目标的清晰度×核心人才的适配度”，你要接受创业的不确定性，也要接受创业人才的流动和迭代，更要接受，创业本就是个迭代的旅程。
你可以用自己喜欢的人做标准，那你就要接受他并不一定能解决你的问题，相当于花钱买情绪价值。
浪潮新消费：很多创始人也是野蛮生长的，这种人际和格局该如何提升？
张美吉：第一，创始人要多出来见人；第二，要在有效的时间内见有效的人；第三，要见有一定筛选门槛的人。
生活审美是钱堆出来的，人才审美是见的人的好坏堆出来的。你没见过好的人，就不会知道好的人长什么样子。
很好的人不一定会进你的公司，但不妨碍你去见他、和他交朋友、遇到问题向他请教。
浪潮新消费：由于年轻人求职需求变化和AI技术革命，现在市场上对于企业组织的演变有很多讨论，有的认为传统管理方式会消失，有的认为未来可能出现独角兽级别的超级个体联盟……
所以对于创业公司而言，创始人未来更需要提升的是管理能力还是整合高级人才的能力？
张美吉：我觉得未来有两种创业者。
一种是枢纽型人才，他有能力吸引越来越多的人一起做事，这种人注定是少数。
另一种是专家型人才，有超级长板，就像U盘，插在枢纽上完成能力的最大变现。
以后的组织也会有两种，一种是生态链组织，有大、中、小生态，另一种是专家型组织。
大部分人做的都会是专家型组织，不一定要做大，因为经济目标大不一定靠人多，未来AI时代下比拼的是更高的人效。
我更青睐垂直领域的隐形冠军，这类企业的组织形态不一定很大，但会很强，组织形态非常多元。不像过去的科层式组织，它具有非常强大的创新力。
而创新一定来自于人才，平庸的团队大概率搞不出创新，一定要顶级人才的密度足够高才有可能。
浪潮新消费：如今谈到企业文化，似乎已经局限在传统或头部企业中。对中小规模创业公司来说，制度与文化建设的价值有多重要？
张美吉：创业公司的企业文化本质是创始人价值观的外显，不要刻意追求所谓的企业文化，创始人保持真实就可以了，你真实了，自洽了，你的企业文化自然就出来了。
如果创始人想奋斗，但下面的人想躺平，那是你选人的问题，不是文化的问题。大部分创始人花了很少的时间在选人上，却花了很多时间在管理和自我奋斗上。
举个例子，很多创始人相信大力出奇迹，认为每天工作12小时一定比8小时的产出更好，那就不能招家境太好、太有选择的人，否则对方很容易认为你在PUA。
所以这本质考验的是你的人才观，以及如何用人才观去招聘。
如果团队没有大问题，但还没出结果，创始人认为自己身先士卒就能改变团队，这是最天真的想法。其实这也不是企业文化或公司氛围的问题，而是经营思路的问题。
创始人要想清楚给团队定的目标是什么、有没有达成，如果达成了，他就算天天6点下班，你管他干嘛？
创业不是造火箭，远没有到需要外企或华为级别人才的程度，找那些人过来反而会让简单问题复杂化。
浪潮新消费：那创业公司在文化和制度建设方面，是否存在更简单的解法？
张美吉：我崇尚创业公司不需要管理，需要的是拿结果。创业公司就遵循十六个字：招聘拉动，严肃绩效，发现短板，及时优化。
如果没有招聘拉动，企业就是一潭死水。
招聘是很难的，但它是对的事情，如果没有新人进来，你永远不敢淘汰那些不好的人，绩效就流于形式，你就不知道自己的短板在哪里，就没法优化，进入负循环。
所以，创业公司先别想企业文化、价值观，就做几件事：
第一，明确人才观。创始人的人才观决定了什么人会进来，它是底线，不是上限。
第二，抓关键岗位。关键岗位人才的适配度和关键目标是息息相关的，所以你要把目标想清楚，再去找人。
创业公司要接受人才是迭代的，能不能在企业里成长是他自己的事，不是创始人的事，能不能留下想留下的人，就要靠创始人的能力。
