本文是《即时零售传》第358集

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前段时间发布的《2026中国超市TOP100》榜单，乐购达以年销售50亿元，位居第29位。

2020年8月，乐购达第一家门店开业，距今仅仅6年时间，这个闪电仓品牌就跑到了50亿规模！

老张最近专访了乐购达联合创始人史总，这个头部闪电仓品牌走过了怎么样的道路，对闪电仓的过去，现在和未来怎么看，都在这篇文章中。

01 一部闪电仓的简史：从50家直营到600多家

乐购达的故事，开端十分简单。

2020年6月开始筹备，8月份第一家店开业，在北京，一直都是直营，那时候他们只有几个人。

到2023年的时候，北京已经拥有50多家直营店。但是直营店开得越多，供应链的问题就越突出：给零食经销商下订单，说好的今天下单明天就能送货，结果货却迟迟没有送到，如何提升供应链响应速度成为必须解决的问题。

于是，在2023年7月的时候，他们在北京朝阳孙河建立了第一个华北中心仓，覆盖了北京五十余家直营店，供应商响应速度，商品税票等问题，一下子都解决了。

2024年5月才开始接受加盟申请，并不是规划出来的，而是被“逼”的。身边的朋友们、老家的亲戚、供货商都来询问是否可以在北京周边开店。

这一年，直营和加盟一起有130家。

真正爆发是在2025年。全年新开店的数量为410家，在春节之前已经达到了540家。

到2026年的时候，全国的门店数量达到了600多家，并且年底估计会超过700家。

六年来，从几个人发展到总部400多人，加上外勤人员将近600人；直营店大约有100家左右，员工人数接近一千人；

加盟店铺有五百多家；整个体系从业者的人数，已经接近六千人。

02中心仓：五大仓、8万平米，用供应链换时效

闪电仓的生死存亡，在很大程度上取决于货是否能够又快又齐地到店。而乐购达的解决办法，是砸供应链。

从2023年的华北仓开始，到现在已经有五个中心仓，八万多平方米：华北（河北廊坊）、华东（浙江嘉善）、西北（西安咸阳机场旁）、东北（沈阳）、华中（武汉）。

配送时效是这样的：300公里以内，今天下订单，48小时之内必定送到；500公里以内，三天之内送到；500至1000公里之间，四天之内送到。

“除了部分边远地区的时效稍差一些之外，全国大部分地方的门店都已经覆盖到了。”

最初的承配范围只有150公里，后来逐渐扩大到了300公里。中心仓、门店的动销都有所改善。

史总又提到了一个事情，就是他们会请加盟的合作伙伴到分仓参观。

“有时大家所站的角度不同。加盟商从门店的角度来考虑问题，对于供应链体系了解得不多。参观之后，很多疑问也就迎刃而解了，他对于公司的发展方向以及投入力度都十分认可了。”

看得见的，才能更加信赖，这是给加盟商最有力的保证。

03货盘从60万压到35万：这笔账要这么算

供应链能力的另外一面，是货盘（铺货资金）越来越小。

史总回忆说，在2021年的时候，货盘大约是50万；之后又往里面加平了货盘，有的门店可以达到六十万。

中心仓体系建立起来之后，一路从六十万降到现在的三十五万到三十七万。

“目前我们的门店有大约10000个SKU，做到约37万的货盘，效率已经很高了。”

具体分档为：一线、二线城市货盘为36-37万元，三线、四线城市为34-35万元。

货盘是如何降下来的呢？史总归功于两点：第一是和全国160个品牌方直接建立联系，其中有80个品牌，乐购达自己就是经销商——投流资源、优惠资源、价格都比别人更有优势；

第二是商品合规带票。

“早期没有中心仓的时候，从1688、拼多多进货，很多商品票都不齐全，后面合规就很难了。目前我们的整体带票率达到95%以上。”

“将来整个行业，特别是明年的发展，就更加没有后顾之忧了。”

他特别强调：“合不合规，并不仅仅是钱的问题，是能不能长久生存下去的问题。”

04一份头部品牌的真实体检报告

谈到具体的经营数据时，史总也没有拒绝回答。

客单价：全国平均为30元左右，北京、上海在31-32之间，高于其他城市；下沉的地级市有的可以达到27左右。这是根据市场竞争而定的。

单量：全国各大平台的日均订单量为700多单，一个月可以达到两万左右；北京的订单量是1000单左右，上海则是900到1000单之间，根据城市的不同而有所差异。

商品毛利率：行业的正常范围是35%-40%，不包括配送费以及平台扣点。乐购达由于货盘大，从整体上看，团队目前的指标在39-40%之间，行业内除了百货仓之外，算是比较好的数据了。

“不能只看一个指标。如果我只是商品毛利高，但是单量少，店均毛利也不高，那也不行。这是综合因素。”

动销率：业内平均做到70%就算是很不错的了，而乐购达北京可以做到80%上下，下沉市场的动销率在70%-75%之间。

“没有百分之百动销的商品。做到70%以上就算是比较好的品牌了，大家对这个数据的认识是有偏差的。”

以上3个指标能做到头部的原因是什么？史总说得很实在：

第一，我们起步比较早，是做超市起家的，从2014年就开始做线上。美团没有推出闪电仓项目之前，我们就是北京外卖头部超市。2020年我们就成为了美团最早的合作商之一。

第二，我们有直营店，本身盈利就不错；加盟我们也是有选择的。总部的投入很大，总部办公有360多人，北京工资加上社保，平均每人一年13万左右。

“后期的品牌要想成为头部，目前的投入产出比和两三年前相比差距很大。另外如果摸着石头过河的话，就会走很多冤枉路。

我们已经经过六年修炼达到现在的水平，很多坑是必须得踩的，只是踩得多还是踩得少而已。”

05同一个店，换个店长，单量为什么就翻倍了

史总讲了一个很反常理的故事。

北京原来有一家直营店，第一任店长怎么经营都不赚钱，于是这位店长直接开了一家加盟店，并把直营店交给了公司。

结果换了一个店长，第二个月一个月赚了十万元。

目前周边竞争很激烈，但是它仍然排在商圈第一的位置，盈利以及毛利都很好。

同一家店，为什么换一个店长就会大不相同呢？这和门店实际的管理水平有很大的关系。

盈利水平是综合因素，但是店长，的确是那个起决定作用的因素。

所以乐购达会在店长身上花大价钱。最初的直营店长实行的是合伙人制度，店长投入20%的股份，除了工资之外还有分红。

后来竞争激烈，收益率下降了，就提高了待遇。目前合格直营店长的年薪为11.6万至19.2万之间，包吃住，一个月正常收入9500-1万元。

“我们有很多店长，之前都是员工，以前挣五六千或者六七千，现在一个月工资翻了一番，很高兴。在闪电仓同行中，这样的收入已经很不错了。”

门店业绩的日常指标，他也列出来了：平台综合评分、3分钟消息回复率、仓里分拣效率、配送效率、商品售罄率、效期管理。

06加盟商筛选：不是谁都能上桌

谈到筛选加盟商的时候，史总话锋一转，非常直接地说：

前期我们会做一些基础的评估，几个人一起做、资金的情况怎么样、以前做过什么工作，评估认为可以的话就收定金，开始进行前期培训。

培训的过程就是筛选的过程，考试分数多少，在这一档就卡一道。

有的加盟商的认知不足，或者是年纪大的，我们就不建议他们做。投资七八十万开个店，风险很大。

我们不缺你一个店、两个店、三个店，拉低了乐购达盈利门店数据，这对我们得不偿失。

对于“预期”一词，他的要求很高：

市场竞争越来越激烈了，如果你还抱有两年以前那种一年就能回本的想法，那么你就不要做这行了。

目前没有哪个行业可以让你迅速收回成本。并且它属于民生行业。

我们前几年也有不少门店，一年赚几十万，今年少了以后，就说公司为什么不帮他赚钱。

因为行业的竞争越来越激烈了，预期收益要理清，这个行业将会慢慢恢复到正常的零售利润水平。

零售利润你也可以看看大型商超连锁，纯利润率也就是3%左右。这是一个合理的数据，想要把数字一直维持高位也不现实。

一句话总结：这个行业非常简单，你先要有货，才能卖到钱。

07什么样的店算好店：三件事决定生死

好的店铺是否能够开出来，史总的看法很现实：并不是完全由品牌方和加盟商控制的。

他归纳出的3个决定因素是：

第一是外部环境。完全无法控制。

闪电仓的数据很透明。你美团上的订单量和效果怎么样，别人一看就知道，人家就能做出决策，跑到你的旁边来开店。

例如，北京有一家店，他们去的时候没有人觉得那块行。通过数据分析和实地考察相结合，他们认为可以尝试。

结果由去年到现在的这段时间里，该地开了五个品牌，其中三家头部品牌的店铺挤在了一个院子里。

你出去赚钱了，别人就会在你旁边开店。拼的是内功，也就是商品能力以及团队能力，这两者是综合能力。

第二是加盟商自身的能力。补货率、客诉、能不能把店铺的数据做好。（这一点前面内容已经细说了）

第三是品牌总部的能力。货盘和运营能力。（这部分内容后文细说）

这三者结合起来，就是一个好的店铺了。

后来

这篇访问乐购达史总的文章挺长，本来想精简一些，但是全篇都是干货，实在难以精简，所以就把此文分成了二篇发表。

下一篇文章的内容会更干货，包含：

1、乐购达拯救落后闪电仓的思路和打法；

2、整个行业闪电仓的盈利情况；

3、组建货盘的策略，哪些进仓，哪些不进仓；

4、乐购达为什么不搬离北京，愿意承担北京的高人力成本；

5、对闪电仓行业未来的预估和展望；

更精彩的内容在下一篇文章，敬请关注。

本文是《即时零售传》第358集，即时零售还处于初级阶段，ai运营、智能仓、无人配送基础之上的即时零售才是终局！

老张写《即时零售传》的目的是为了看准即时零售未来迭代路径，欢迎交流，共同推动行业进步，推荐阅读以下文章：

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