出海案例 | 不被看好的德国硬折扣品牌，7年开出131家店，奥乐齐把低价做成了可复制的系统- 大数跨境

出海案例 | 不被看好的德国硬折扣品牌，7年开出131家店，奥乐齐把低价做成了可复制的系统

TCC淘森出海

2026-11-03

导读：德国硬折扣零售奥乐齐落地中国，7年开出131家门店。依托极简SKU、高自有品牌、前置供应链、门店高效运营构建完整低价体系，为中国品牌海外市场系统重装提供可借鉴样本。（79字）

奥乐齐中国路径：把低价做成一套可复制的系统

2019年奥乐齐在上海开出首店时，行业普遍质疑“德国硬折扣模式在中国难以存活”。七年后，其门店数达131家且单店模型跑通。奥乐齐提供的并非单纯的外资零售入华答案，而是“一套成熟系统如何在异地市场重构”的范本，这正是中国品牌出海所亟需的核心能力。

企业概况：折扣鼻祖的四条铁律

奥乐齐（ALDI）起源于1913年德国埃森的一家杂货店，1960年拆分为北支（Aldi Nord）与南支（Aldi Süd），中国业务归属南支体系。目前，该品牌在全球18个国家拥有约1.3万家门店，营收约1,550亿美元，位列NRF全球零售50强第四。

表1 奥乐齐全球基本盘

指标	数据	说明
全球门店	约13,000家	覆盖四大洲18个国家和地区
全球营收	约1,550亿美元	2025财年，全球零售50强第4
组织形态	Aldi Nord ＋ Aldi Süd	1960年拆分，各自独立运营
中国归属	Aldi Süd体系	与澳、奥、美等市场同属南支

七十年来，奥乐齐致力于将低价从促销手段转化为组织能力，其核心逻辑由四条铁律构成闭环：SKU极简（中国区控制在2,000个以内，其中约1,500个为必需品）；自有品牌优先（中国区占比超90%）；链路直连（工厂—仓库—门店三点直连，源头直采）；极致效率（人力成本占销售额4%，远低于行业10%—16%的平均水平）。这一闭环确保了“少SKU→大单品规模→低采购成本→低售价→快周转”的正向循环，也是模仿者难以复制的关键。

中国历程：六年蛰伏，三年加速

2019年6月上海首批门店开业后，奥乐齐经历了三年的本土化试错期，期间单店日销仅3.5万元。2023年成为战略转折点，品牌确立“好品质，够低价”定位并首发“超值”系列。2024年，“超值”系列扩充至约200款，9.9元白酒、5.9元黄酒等爆品频现，推动单店日销跃升至约8万元。

2025年3月，奥乐齐走出上海进入江苏，一年半内开设55家店，覆盖苏州、无锡、南京等八城，验证了跨区域复制能力。2026年3月首届中国合作伙伴大会宣布门店破百，全年新增计划超50家。截至2026年10月，全国门店达131家，南京物流中心启用；11月进入安徽合肥、芜湖；12月杭州首店计划开业，沪苏皖浙四省版图初步成型。

表2 中国发展关键节点

时间	事件	意义
2019.06	上海首批门店开业	单城试点，模型验证
2023	确立"好品质，够低价"；"超值"系列首发	战略转向，自有品牌成型
2024	"超值"扩至约200款，单店日销8万	单店模型跑通
2025.03	进入江苏，走出上海	验证可复制性
2026.03	门店破100家，合作伙伴大会（苏州）	宣布全年新增50家以上
2026.10	江苏四城四店同开，全国131家；南京物流中心启用	华东第三仓补位
2026.11	进入安徽（合肥4、芜湖2）	沪苏皖联动
2026.12	杭州首店（临平翎湖万达）计划开业	四省版图成型

门店表现方面，泰州金鹰购物中心店开业首日即创下全国销售纪录，带动商场客流同比增长232%、销售增长58%。

落地打法：把低价拆成四个动作

“低价”是结果而非方法。奥乐齐将其拆解为四个可考核、可复制的执行动作。

供应链先行：先建仓，再开店
与传统零售“先占点位、后补供应链”不同，奥乐齐坚持基础设施前置。其在华东构建了包括上海普陀配送中心、金山中央厨房、昆山冷链仓、嘉兴生鲜基地及南京物流中心在内的三仓体系。这种布局支撑了“24小时到店、次日上架”的承诺，也为跨区域扩张提供了物理基础。
自有品牌超90%：掌握定价权
通过十余个自有品牌分层覆盖需求：“超值”主打极致性价比，“悠白”专注乳品，“谷悦仁家”深耕预制菜，“好生活”强调清洁配料表等。自有品牌不仅贡献毛利，更赋予企业标准制定权。目前本土供应商占比超80%，生鲜直采率达95%。
SKU 2,000个以内：替消费者做减法
同品类仅保留两三个选项，以此放大单品采购规模、加快库存周转并降低决策成本。选品策略兼顾全球标准与本地偏好，如江南区多备葵花籽油，江淮区主推菜籽油；小家庭区域主推950ml鲜奶，苏皖地区则主推1.5L装。
效率型门店：4%人力成本的实现路径
不依赖压低工资，而是通过流程优化提效：外包装箱预切虚线，店员整箱上架无需拆摆，补货效率提升三倍；取消理货员与收银专岗，约10人两班倒；新店采用笼车陈列与开放式货架动线；配合电子价签管理。实现了“少人”与“清晰”的平衡。

经营成果

中国门店	单店年销	年坪效	人力成本占比
131家	3,600万元	4.3万元/㎡	4%

数据显示，奥乐齐单店年销3,600万元，坪效为行业平均水平的2.3倍，人力成本仅为行业的1/3，人效是沃尔玛的两倍。其价格体系以常态低价为核心锚点，如9.9元纯粮白酒、8.6元鲜奶、19.9元烤鸡等，刻意避免凑单满减等复杂促销机制，以维护“天天低价”的信任感并控制运营成本。

案例启示：三条可迁移规律

低价是结构而非促销。海外市场的价格竞争力源于减少SKU、集中采购、缩短链路和简化包装的系统性算法，而非汇率或补贴。
本土化是重新开发而非翻译。出海失败常因产品“太好但不对”，必须针对目标市场重算配料、口味、规格、包装及价格带。
扩张是铺供应链而非单纯铺店。必须先有仓储、合规及本地团队，再有门店拓展；顺序颠倒将导致前期盈利被后期亏损吞噬。

奥乐齐的成功依托于百年体系与全球资本。对中国出海品牌而言，虽无同等资源，但上述六道关口缺一不可。

淘森出海：把六道关口做成一张排期表

品牌落地海外市场，往往卡在产品之外的属地化环节。这些环节具有严格的先后顺序与前置条件，任何疏漏都可能导致前期投入沉没。

表3 品牌属地化落地的六道关口

关口	内容	常见风险
一、市场与选址研判	消费力、品类容量、竞品密度、商圈结构调研	用国内经验误判海外需求
二、主体设立与准入	公司注册、外资准入、行业许可、股权与税务架构	代持签约致后续无法开票雇工
三、商品合规与标签	产品标准、成分限制、标签语言、认证与检测	单项不合规致整批退运
四、供应链与仓配	海外仓选址、冷链能力、清关税则、本地供应商开发	断货与滞销并发
五、渠道与商业体资源	商超、便利店、电商平台、经销商、地产招商对接	进场费与账期谈判受阻
六、团队与本地运营	本地雇工与劳工法、店长督导培训、SOP与巡店、客服	远程指挥致执行走样

淘森出海专注于上述六道关口的属地化交付，提供从前期市场研判、法规咨询、园区落地调研，到产品认证、政企渠道对接、供应链搭建及数字化运营赋能的全链条服务。基于近二十年全球属地服务经验，我们前置诊断高租金、监管差异、认证周期长等潜在风险，帮助企业制定预案，最大限度降低试错成本。

奥乐齐用七年证明：将陌生市场变为主场，依靠的不是勇气，而是一张可执行的排期表。

信息来源：ALDI奥乐齐中国官网；联商网、龙商网／零售圈、东方网、新华报业网、新食界2026年10月相关报道；太平洋证券、腾讯证券行业测算；NRF《Top 50 Global Retailers 2025》；维基百科ALDI条目。口径说明：门店数为截至2026年10月30日公开口径；单店销售额、坪效、中国区营收部分来自券商测算与行业估算，非企业官方披露。