奥乐齐在华扩张不仅看开店速度，其内部商品迭代与效率重构更值得关注。
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出品/联商网
撰文/沈追
10月24日，ALDI奥乐齐在江苏四城同开四店，其中泰州为首进城市。据业主方披露，泰州店开业首日斩获全国销售额第一，商场客流同比增长232%。此前一天，奥乐齐启用华东第三个大仓——南京物流中心。
截至2026年10月30日，奥乐齐全国门店达131家（上海76家，江苏55家）。11月，品牌将以6店同开的规模进入安徽合肥、芜湖，年底门店数预计突破150家；2027年初将进驻浙江杭州，形成“沪苏皖”三省联动格局。
被称为“穷鬼超市”的奥乐齐在中国市场正稳步壮大。相比规模扩张，其单店模型与供应链效率的深度重构逻辑更具参考价值。
无锡新店呈现三大显著变化
行业常以“超级低价”、“高自有品牌占比”、“精简SKU”等标签定义奥乐齐。通过对比上海早期门店（如青浦蟠龙天地店、黄浦凯德晶萃店等）与10月24日开业的无锡宝盛天地店，可发现其运营细节正在发生实质性演变。
门店面积扩容，提升物流效率
上海多数奥乐齐门店面积在500~800㎡，而出沪后的新店普遍扩充至800~1000㎡，接近上海金山店规模。
现场观察显示，特卖区域占比亦有所扩大。
面积增加意味着单店库存承载力提升。在门店密度尚低的新市场，这有助于提高物流满载率，降低单位运输成本。
品类结构向“家庭生活”场景倾斜
新店更强调家庭消费定位，厨房及客厅品项浓度增强。例如水饮区多为整提或大规格包装，较少针对个人即时消费的小规格商品。这种“好品质够低价”的家庭式解决方案，有助于提升客单价。
▲初期门店保留较多个人消费选项
▲当前新店水饮多为整件销售
新品丰富度显著提升。无锡宝盛店新增70多个新品标签，集中在调味品、干货及混合果汁等领域。例如新增谷悦仁家梅酱、老北京麻酱蘸料等调味品的，以及摇摇烧仙草、桂花洛神酸梅汤、人参五宝茶等应季饮品。
知名厂商如古井贡、生和堂、青岛啤酒等纷纷进入奥乐齐供应链，联合开发新品。
▲知名酒厂与奥乐齐联合开发新品
部分旧有布局被调整。颇具记忆点的“奥家厨房”概念被打散，轻食、三明治、果汁等移至动线前端冷藏区，与风味面点、冷切肉集中陈列，并与乳制品相连，视觉气势更强。烘焙区域更加集中，而鲜花区域则被取消。
▲无锡首店圆融店曾设鲜花区
运营细节微调，强化效率与体验
笼车使用比例大幅提高。在新开门店入口及卖场非标空间，大量使用笼车直接陈列。如皋万达店甚至在店外利用笼车搭建临时卖场。
▲门店大量使用笼车直接陈列
动线设计更灵活。相比早期门店的强制动线，新店长排货架增设豁口允许自由穿梭，并张贴理念宣传物以强化品牌心智。
▲区域货架增设豁口
线上渠道坚持小程序模式，未开发独立APP。门店入口处公示配送范围已成标准配置。
▲店门口公示配送区域
门店宣传系统分为四个层次：理念、品类主张、小类导识及价格牌，节奏清晰。电子价签呈现四种风格：常规、促销（红色价格）、新品（深黄色背景）及当季限定（全面板深黄色），新品价格线略高于老品。
这些表层变化折射出奥乐齐在供应链、品类、自有品牌及门店效率方面的持续探索。奥乐齐中国首席执行官陈佳表示：“我们希望在效率、成本、灵活性和韧性之间找到更优的平衡。”
奥乐齐中国战略演进路径
自2019年进入中国以来，奥乐齐经历了至少三个发展阶段。
2023年是关键转折点，奥乐齐确立“好品质，够低价”Slogan，回归全球硬折扣底层逻辑并加速本土化。
此后，通过店仓协同模式，门店规模迅速扩大。
陈佳强调，拓店遵循“开得稳、开得好”原则，不单纯追求数量，且要求供应链能力先行于门店扩张。
自有品牌体系日益成熟
2019–2022年：本土化试错期，打磨出悠白（乳品）、谷悦仁家（预制菜/汤底）、UrbanEaters（即饮简餐）等子品牌。
2023年10月：首发“超值”系列。
2024年：“超值”系列拓展至约200款，在社交平台广泛传播。
2025年11月：补齐“美食家”与“好生活”系列，形成分层矩阵。
▲好生活及美食家系列商品
奥乐齐建立了涵盖商品开发、供应商管理、品控及成本管理的完整体系。通过直接对接上游供应商，减少中间环节，在控制成本的同时保障品质。目前，奥乐齐中国商品中自有品牌占比超90%，拥有超值、悠白、谷悦仁家等15个自有品牌。
陈佳指出：“自有品牌并非独立项目，而是我们的商业模式核心。”
营销策略注重ROAS
奥乐齐将营销交由专业公司处理，虽前期投入较高，但实现了投放集中、节奏可控及更高的广告支出回报率（ROAS）。随着品牌声量积累，媒体与自媒体自发传播降低了后期营销成本。所谓“极致低成本、不做广告”仅是特定阶段的选择，本质仍是对“极致效率”的追求。
内资折扣店的追赶与挑战
当前，大量内资零售企业借鉴奥乐齐模式，包括模仿口号、宽类窄品结构、生鲜阶梯陈列及推出自有品牌等。但在执行细节与系统逻辑上仍有差距。
例如，部分企业生鲜标品化程度低，包装与商品形态不匹配；DRC箱（即展即售箱）材质单一、分割不合理，导致现场混乱；员工仍需手动整理商品，效率提升有限；品类标识不清等问题频发。
这些问题直接影响员工效率与顾客体验。奥乐齐的成功源于深层逻辑与精细化设计，值得同行深入剖析。
陈佳强调：“做零售，体感很重要。”她经常深入门店观察消费者行为，倾听一线反馈。奥乐齐能否持续领先，最终取决于消费者的选择。
面对国内新业态与新品牌的涌现，所有经营者面临同等挑战。内资折扣品牌尚处起步阶段，需遵循业态规律，结合自身禀赋不断精进。
正如陈佳所言：“中国零售市场足够大且多元。对奥乐齐而言，比起关注竞争对手，更重要的是按自身节奏推进业务，持续提供好品质、好价格和好体验。”
结语
强者的动向往往是行业风向标。奥乐齐不仅在规模上变大，更成为众多追随者模仿的对象。然而，其底层逻辑及成长策略，才是企业最值得借鉴的核心资产。
