出品/联商网
撰文/蔡建桢
8 月 21 日，大润发母公司高鑫零售与新城吾悦商管公司正式签署全面战略合作协议。同日，江苏淮安涟水东吾悦广场大润发店作为战略合作首发项目同步签约落地，将成为双方模式实践的重要样本。
“三重挤压”下的战略选择
理解此次合作缘由，需厘清双方所处的行业背景。过去三年，中国大卖场业态同时遭遇三股力量冲击：即时零售切走高频刚需线上份额；社区团购在价格敏感品类构建低成本履约；会员店和硬折扣店分流中产及价格敏感客群。传统大卖场“大而全 + 一站式”模式正被多业态从不同方向蚕食。
与此同时，商业地产赛道面临结构性压力，尤其是三四线城市商业空置率高企、业态老化，优质商超主力稀缺，购物中心迫切需要“能引流、能留客、能转化”的核心锚点业态。
消费端变化同样深刻。尼尔森 IQ《2025 年大卖场/超市购物者趋势报告》显示，大卖场及超市月均到店频次分别升至 4.4 次和 5.1 次，“休闲购物”场景占比增至 19%。消费者平均光顾零售商数量上升，门店忠诚度稀释。这表明消费者对单一目的地卖场的依赖下降，零售业态需从“目的地型”向“嵌入生活动线型”转变。
在此背景下，“抱团取暖”成为实体商业的理性选择。但关键在于如何构建深度协同机制。
双方战略互补的“三重逻辑”
从资源、能力和数据三个层面看，双方存在显著互补性。
网络互补
截至 2026 年 4 月，吾悦广场已布局全国 146 座城市、累计 212 座项目，深入县域市场，形成完整商业网络。高鑫零售截至 2026 年 3 月 31 日运营 502 家实体门店，涵盖大润发、大润发 Super、M 会员商店等业态，覆盖 29 个省份，社区渗透力极强。两者网络地理空间高度重叠但不完全重合，合作既能强化现有区域密度，也能拓展新市场触点。
能力互补
购物中心的核心资产是空间流量入口，拥有数亿人次到店客流；零售品牌的核心资产是商品运营能力，包括供应链、选品、定价及促销的全链路经验。此次合作本质是将两种能力系统性嫁接：吾悦输出场景与客流入口，大润发输出供应链与社区渗透力，打破传统“租约”切分模式的局限。
数据互补
更具想象空间的是数据维度。购物中心拥有到店客流数据（动线、停留时长、业态偏好），零售商拥有消费行为数据（购买频次、客单价、品类偏好）。资深商业观察者认为，双方合作成功的关键在于系统是否打通、数据能否真正共享，从而实现业态与数据体系的深度兼容与高效协同。
不是“租铺”，而是“共建”
传统商超入驻商业体多为标准化租赁模式，双方各管运营、各算账目，零售商仅是“租户”而非“共建者”。此次合作试图打破这一惯性，协议规定双方将在消费者洞察、数字化营销、社区经营创新等维度深度探索，打通商业场域流量与零售运营能力。
未来大润发门店将不再孤立，而是作为吾悦广场商业生态中的核心锚点，与周边餐饮、娱乐、服务业态形成消费动线上的有机串联。这种以主力超市为锚带动整个商业体生态的逻辑，在欧美及日本已有成熟先例。
高鑫零售董事会主席、首席执行官 华裕能（左）
高鑫零售董事会主席、首席执行官华裕能在签约现场表示：“商业载体与零售品牌的深度协同，是实体零售高质量发展的重要路径。吾悦广场的城市网络与大润发深耕家庭民生消费的定位高度契合。我们将以淮安涟水东吾悦大润发店为起点，依托战略合作框架持续拓展优质项目，把高质价比的商品和服务带给更多消费者。”
首发项目为何落子县域市场
战略合作首发项目选址淮安涟水并非偶然。涟水作为典型苏北县域，常住人口约 81 万，2024 年 GDP 约 802 亿元。尽管面临消费外流压力，但县域市场的消费升级红利尚未释放：返乡置业、城镇化下沉及本地化消费习惯的强化，正在创造稀缺窗口。
大润发与新城吾悦同时选择在县域市场落子首发项目，传递出清晰信号：下沉市场的“双向整合”将成为实体商业下一阶段主战场。
相较一二线红海竞争，县域市场具备三大优势：租金成本低，商业模型容错空间大；竞争密度小，优质供给易形成区域心智；消费粘性强，本地家庭复购率和忠诚度显著更高。大润发凭借近 30 年县域深耕经验，在此具备先发优势。
大润发转型进入“系统化作战”阶段
此次战略合作是高鑫零售系统性转型的延续。2026 年以来，大润发围绕“回归零售本质”主线，在五个维度密集推进。
门店调改提速。截至 2026 年 3 月末，高鑫零售已完成约 25% 的大润发门店调改，计划 2027 财年推进至 50% 至 60%。通过压缩面积、精简 SKU、取消强制动线、降低货架高度，并新增熟食堂食与便民服务，核心目标是从传统“大而全”目的地型卖场转型为“社区生活体验中心”。
自有品牌矩阵发力。“超省”与“润发甄选”双品牌系列销售额同比增长超 60%，2026 年 3 月销售占比达 3.2%，已上线超 500 款商品。“超省”聚焦极致性价比驱动订单，“润发甄选”主打差异化贡献毛利。下一财年目标将自有品牌占比提升至 5%。
全国联采重塑供应链。自 2025 年 9 月启动的全国联合采购项目采用“源头直采 + 头部聚焦”模式。2026 年 1 月至 3 月，全国自营猪肉销量同店增长超 20%。即便在 CPI 波动压力下，华东、华北核心区域仍实现同店销售正向增长，验证了供应链模式的抗周期能力。
“三位一体”业态格局成型。高鑫零售确立“大店 - 中超 - 前置仓”协同布局。大卖场承担供应链底盘与品牌中枢功能；大润发 Super 社区超市深耕邻里市场，截至 2026 年 5 月已有 34 家门店并实现现金流转正；前置仓补齐线上履约短板，截至 2026 年 3 月 31 日规模达 9 个，主要覆盖周边 3 至 5 公里商圈。三大业态协同构建线上线下融合服务网络。
M 会员店推行“双轨制”。8 月 21 日，泰州 M 会员商店轻享店开业，这是苏中地区首家新建仓储式 M 轻享店。自 2025 年 12 月嘉兴首店转型以来，该模式已推广至扬州、常州、无锡等地。非会员可零门槛进店，部分门店实行会员价与非会员价双标体系，在保留付费会员权益同时拓宽客群覆盖面。
“战略结盟”的行业启示
从宏观视角看，此次合作折射出中国实体商业的深层转变。
商业地产的“去金融化”与“内容化”。随着 REITs 退出、租金回报率下行，商业地产必须从“空间运营商”转型为“内容生态运营商”。与零售品牌深度绑定，本质是为商业空间注入持续的内容生产力。
零售业的“反摩尔定律”。实体零售逻辑不同于互联网，门店密度越高、社区渗透越深、供应链越本地化，护城河越深。双方合作正是强化“重资产、重运营、重本地化”能力的体现。
从“单业态竞争”到“跨业态共生”。存量时代，竞争主战场已从“业态内部”转移到“生态之间”。谁能构建“商业体 + 零售 + 服务 + 体验”的完整生态，谁就能在下一阶段占据主导。
写在最后
作为首发样本，淮安涟水东吾悦广场大润发店的后续运营表现，将为行业提供重要参照。当传统零售与购物中心打破边界、深度耦合，当供应链能力与空间运营能力实现系统性嫁接，实体商业或将找到一条区别于线上流量逻辑的差异化增长路径。这条路径是否成立，涟水将给出第一个答案。