作为员工，你会表扬老板“干的好”吗？

你这么一表扬，老板会有什么反应呢？恐怕他会大吃一惊，甚至可能会发火地吼道:“用不着你小子来表扬我！”

作为老板，当你表扬员工时，你知道他是怎么想的吗？

受表扬当然是比挨批评好，但其实有些人受到表扬反而会感到生气。因为，表扬这一行为，其实也暗含着自己和对方是上下级关系。

职场中多表扬难道不对吗？管理人员不就应该多鼓励员工吗？做企业到底该怎样管理？相信大家都会有这些疑问。那么，您不妨带着这些疑问去读一读《管理精进 跟阿德勒学带人》，这本书将有助于你更新自己的管理理念，同时多接触一些与众不同的管理知识。

阿德勒心理学的管理法则总结一句话就是“不表扬、不训斥、不直接教导”。

在培养人才方面，也提出了五个培养要点：1.自卑感和优越感 2.给予勇气3.共同体意识4.结果体验 5.分离的问题。

那么，我们我们该如何将这些要点正确运用在职场交际和企业管理中呢？接下来就和秋姐一起学习吧！

1.正向引导，帮助员工建立更多克服困难的勇气

2.巧定规则，完备的人事制度体系让员工创造更多价值

3.建立信任，激发员工的共同体意识

4.划清界限，让员工自发为企业卖力

序章“颠覆常识”的阿德勒哲学

第一章 勿表扬

1. 你会表扬老板“干得好”吗？

2. 试图控制只会让你丧失他人的信任

3. 如果属下只完成 60% 的工作，你会表扬他吗？

4.“表扬”与“给予勇气”到底有何不同

5. 你的“表扬”会助长别人的依赖吗？

第二章 勿训斥

1. 无论是谁，都有上进心

2. 如何避免“训斥”，同时“给别人勇气”

3. 给予勇气的万能钥匙——“我·讯息”

4. 不要随意“捉拿元凶、揭发示众”

5. 活用反馈与前馈

第三章 勿直接教导

1. 上司习惯指导，部下只好坐等指示

2. 学会“留白”与“应需施助”

3. 让定期谈话成为惯性

4. 反问式提问——你想怎么做

5. 点拨烦恼的部下——资源补充

第四章 体验“自然性结果”

1. 没有体验，没有真知

2. 什么是“自然性结果”

3. 勿苛责挖苦

4. 想要成功，就要不怕失败

5. 注重“信赖”而非“信用”

第五章 体验“约定性结果”

1. 利用“约定性结果”培养部下

2. 不要让挖苦破坏你的用心

3.“撤换担当”的约定性结果

第六章 给问题划界限

1. 人际关系的本质是“划清界限”

2.“到底该由谁承担责任”

后记

1. 好成绩源于好过程,这个道理毋庸置疑。如果说过程糟糕结果却好,也不过是走运而已,谁也无法去复制一遍运气。换句话说,培养人才就是上司为部下的工作过程施肥浇水晒太阳,帮助他开花结果。

2. 倘若一个上司只在部下100%达成工作目标时，才会鼓励他给予他勇气，其他时候却做不到。这种偏激的行为正是因为上司只关注到部下工作的结果。善于“给予勇气”的上司在任时候都能为部下加油鼓劲，而这是因为这类上司不只关注目是否达成，还关注达成目标的过程。

3. 走进社会，进入职场就意味着我们要不断克服困难，跨越障碍。有勇气的人不会在悬崖峭壁面前胆怯退缩，他们会充满信心地挑战困难。那些没有勇气的人则会不断地寻找“无法翻越峭壁”的理由和借口去逃避困难，到最后就弃之不顾，仓皇而逃。

4. “自信”二字拆开来看就是相信自己。在“给予勇气”环境下成长的孩子就逐渐具备了“自信”的能力，这无异于给他们装上了自助驱动型的引擎。当这种孩子遇到困难障碍时，他能够自己启动引擎，猛烈地转动启动器。而那些在赏罚教育下成长的孩子则要等别人来给自已发动引擎，可以说两者大为不同。

5. “我·讯息”也可以说是之前学习的给予勇气的基本方式一主观感受的表达。“ 主观感受的表达”，从字面意思上来说可能不太好理解。其实很简单，它是可以用“我·讯息”来表达的。主语不是“你”而是“我”。这种主观感受的表达能够代替“表扬”“训斥”，为部下的前进鼓劲。

不是训斥部下“(你)这里错了，(你)要这样改正!”而是利用“我·讯息”表达“如果(我)这么做的话，感觉会更好吧。”只要将主语从你变成我，就很容易地转变成“我·讯息”，从而给予对方勇气。

小仓广

日本高人气企业人力资源顾问、阿德勒心理咨询顾问、小仓广事务所（股份有限公司）董事长、日本意识共建协会（一般社团法人）理事长、人间塾（一般社团法人）理事长、日经商务研讨会讲师、SMBC咨询讲师。

代表作有《接受不完美的勇气》《交办的技术》《做事的常识》等。