D2C 品牌必读（下）l 促进 D2C 模式发展的 6 项管理转变

上期内容介绍了企业在 D2C 转型时面临的六大阻碍因素，虽然这些问题短期内将持续存在，但终有办法克服。这期将针对这些问题提出企业需做出的改变，主要是从企业管理层面进行改变。

如果想在 D2C 领域做出成绩，公司管理层必须全力以赴，把这一业务转型作为首要优先级。管理层要区分 D2C 与其它渠道的不同，细分 D2C 领域的客户群以及整体战略发展目标，明确核心价值主张。

公司整体包括 CEO、董事会以及执行层面要共同商讨这一模式下的各种细节，同时为不同职能部门设定考核标准。D2C 的成功需要跨职能部门的空前配合以及大胆的决策，而这些决策需要公司高层的全力支持。
根据麦肯锡预测，随着电商业务对公司价值比重的增加，高层承担的行政压力也在增加。对于上市公司来说，因为能为公司直接带来价值的个人用户数量增加，股东也将更大比重看重电商业务的结果，例如一些可以通过订阅服务带来用户的业务。数据显示，从 2012 年 1 月 1 日到 2020 年 6 月 30 日期间，电商业务中的订阅业务增长速度达到了 S&P 500 指数的 6 倍。

成功的电商企业需要有适配的资源与技术来进行规模化运作，业务开展的当务之急是快速整合资源，包括人才与技术。在筹备资源时可应用"Y+1"的投资逻辑，"Y+1"要求企业在实现增长前调整资源与投资，以未来一个季度或一年的预期收入为目标，利用分配原则估算投资份额。这种方式可能会导致公司在 D2C 业务中的过度分配，但可以帮企业未雨绸缪。

在做投资决策时，应采用“外部投资者心态”来看待增长与回报。外部投资者通常重视增长与利润率，因为他们追求的是长期回报。随着消费者在电商领域的消费势头持续，企业应该通过超前投资以确保在这个领域获得增长。

其次的问题是，如何在提前投资下分配优先级。对于电商企业来说，“什么都不做”不一定意味着净零变化，可能会是一种稳定或加速的损失，尤其在疫情后的时代。从银行的投资逻辑中可以发现，银行近年来一直在加大移动数字端应用与渠道的投资比例，主要也是为了保持与获得市场份额。

另一种保持领先的方式是将这些投资视为一种战略投资，并期待长期回报，类似于 IT CAPEX (资本支出)的方式。

缺乏电商人才是阻碍 D2C 发展的一个重要因素，吸引人才需要从整体文化、发展方向以及薪资方面入手，人才稀缺是常态，竞争也很激烈，因此企业除了常规做法外，以下三种方式或可帮助企业加强电商人才储备。

1. 通过技能评估，从企业的其它部门进行人员调动，分配其适合的 D2C 角色并进行人才培训；

2. 优先考虑外部聘请“专家”担任领导职务，专业人员不仅能带来业务转型所需技能与经验，还有助于提升企业 D2C 转型的形象，有助于吸引更多人才加入；

3. 企业还可考虑通过"收购"的方式快速扩大 D2C 团队，这意味着通过收购一些有潜力的初创企业，为其提供必要帮助使其快速融入大企业，加速大企业的发展。“收购”是最具挑战但也是最高效的方式，这一战略层面的转变也会给高层领导的心态带来转变。

企业在转型 D2C 发展时，不免会与零售合作伙伴间有利益冲突，尤其在产品分类、促销以及定价方面。为了解决这种紧张关系，领导层需要转变思维模式，企业不应把跨渠道业务视为零和游戏，而应看作一种双赢。跨渠道的合作有利于同时推动品牌与零售合作伙伴的增长。D2C 业务的发展，可弥补渠道间的不足，并提升整体市场份额。这种正向发展会加强零售合作伙伴的信心，并得以持续合作。

所有成功的 D2C 业务都采用了个性化的 CX 解决方案，无论是各类移动 APP，网页设计以及多样化的选择等，均旨在为消费者预测模型提供数据。消费者数据能帮助企业明确客户需求以及对未来行为进行预测。

数据能够反馈出客户的整个线上浏览路径，当分析清楚客户的每一步决策流程后，企业便可以定向优化，周而复始，逐渐完善线上购物体验以及产品特性。

D2C 模式下，日常监测用户行为数据，不断优化交付体验应当成为企业运营的日常，也应当作为绩效考核的一部分。

D2C 发展的最后一个机制仍与客户体验有关，从商业发展上来讲，电商渠道必须依赖一组核心用户，维持一个老用户的成本要比获得一个新用户的成本低 5-6 倍。我们已经确定三种推动与客户建立长期关系的方法：1）订阅制；2）设计忠诚度计划，为品牌忠诚提供回报；3）成立品牌社区，在社交与情感层面建立联系。如此方式可以帮助企业实现为消费者提供有价值、便利性与个性化的产品与服务，同时促进业务稳定发展与增长。

电商产业毋庸置疑仍将持续增长，而 D2C 作为趋势正在越来越受到重视，但关于 D2C 的核心价值似乎并未被完全挖掘，如果企业希望在未来仍保持快速增长，D2C 是不可被忽视的一个环节，管理层可尽早布局。