这两年由于团队成员不断壮大，我也开始思考更适合的管理方法，尤其是比较敏感的薪酬机制、激励机制跟晋升机制。
在研究了国内大公司的晋升路径之后，却发现大部分公司都是五级双通道，即只有专业线路跟管理线路。
而实际操作中，有些专业基础还不错的员工，逐渐有点leadership的感觉，并且在某些领域有其长处，但暂时未能达成部门主管的能力以及资历要求(毕竟部门主管的管理综合性更强一些)，更适合对个别项目进行管理。
结合这几年比较热门的项目管理思路，最终，我们正式确定了“三线五级”的晋升方式来满足不同人才的发展需求。
三线特指——专业线路、管理线路与项目线路，而五级只是一个统称，实际操作时，也可以结合实情划分为更多或者更少的级别。
01
专业线路
以外贸业务为例，基于个人的业绩水平，可以被评定为初级业务、中级业务、高级业务、资深业务等。如果公司想要划分得更细一些，也可以评为P1/P2/P3/P4等。又或者，想要有趣一些，还可以唤作青铜白银黄金钻石。
对于专业能力不同的业务，为了树立标杆，除了薪酬的差异，甚至配置的资源、享受的福利、获得的客户资源也可以不一样。
比如，对于一些初级、入门业务来说，大多是通过老客户回访跟自主开发客户为主；但是高级业务，再让他们做大海捞针式的客户开发，就是某种程度的资源浪费。更应该匹配优质的询盘资源，快速成交订单、发展大客户。
对于专业等级的划分，更多的在于肯定该员工的专业能力与业务素质。就算没有其他的资源差异，仅仅只是title的差异，都能够传递对员工价值的认可，让其产生向上的驱动力。
02
管理线路
对于某些有一定管理能力的员工来说，在专业基础比较扎实后，也可走管理线路。
管理是否要独立开来，不管做具体业务，这点我觉得跟公司的阶段有关。假如只是个10人以下的初创团队，别说业务经理了，老板本人也要对接重要客户、重要供应商等等。
但是当业务团队有50人时，业务经理本人，最好是独立管理。只走管理线路，最多保留部分的老客户。把他的时间精力更多地用于团队管理方面。
而对于怎么培养管理能力，或者怎么选拔合适的管理人员，我们倾向于以场景锻炼来逐步发现并且培养储备干部。
比如，我们日常的团建活动以及公司大型的年会，都是行政带头，其他员工自愿参与组织筹划的。小到一个节目的准备与彩排，大到年会流程的策划，都是这些有意愿的员工锻炼的场景。
当管理不仅仅是享受管理的权利与福利，管理其实还要做很多别人不想做的琐事，承担其他人不愿承担的压力，而不是简单看到某个人工作认真、业绩突出、资历尚可，便一道任命委之重任，觉得他就能够承担起真正的管理职责。
这种缺乏锻炼场景就火速上升的主管经理，虽在管理之责却还没有承担相应工作的心态跟方法思路。这就是为什么很多小公司的老板经常抱怨，明明选拔出了主管、经理，但是他们没有满足自己的期望，依然没办法做好相应的主管职责。
因为，在他们成为正式的管理人员以前，得到的锻炼场景太少了。
03
项目线路
除了专业线路、管理线路，另外有些员工在某个领域有其长处，但还没能达到全盘管理的能力，可以怎么发挥他们的潜能呢？
我们参考近几年逐渐火热的项目管理思路，确定了“项目路线”的晋升方法。
举例我们公司，这两年的跨境直播风生水起，我们也不甘落后玩起了直播。但是直播的任务毕竟琐碎且频繁，涉及到主题制定、人员分工甚至是样品准备等等，而我们目前的阶段也不适合定专业主播来操作。
于是，我们设定了直播项目负责人——负责统筹直播所需的各路人马及资源。比如制定直播的主题、确定活动场次甚至是直播人员的考核。
相比起我们全盘的业务主管，直播项目管理的难度要低得多，因此人员的选拔要求相对业务主管，可以适当降低一些门槛。
但对于受任命的同事跟其他有才华的伙伴而言，却是一道很大的鼓励——原来发挥自己所长，就可能有发展的空间跟机会。
除了直播项目负责人，我们也在售后、培训等版块启用了项目路线的晋升及管理方法。
其他的晋升跟管理模式我也还在学习跟探索中，具体的选拔办法以及晋升依据，由于篇幅有限，本次不做具体讨论。如果你有其他思路或者方法，也可以直接跟我沟通探讨，感谢阅读！