接着写《跨境电商战略管理与财务预算》，前面讲了跨境电商企业预算的编制现状，使命愿景、初步确定企业未来三年的规划等。
同时以前的视频将外部环境的宏观环境分析列出了清单。这篇文章重点讲讲生命周期（行业、品类）。
一、swot矩阵分析
正常是把外部宏观、产业环境、竞争对手这些外部因素清单以及内部的产品开发、运营、管理、财务实力等这些内部因素清单都列完了，再放入SWOT矩阵里进行匹配分析。
前面讲的几个视频，由于我们的财务同学不愿意去看《战略与风险管理》这本书，都过来反应说听不懂。初步把SWOT矩阵格式列下，简单讲下：其实财务预算本身挺简单的，无非是预算明年的收入，结合成本是固定成本还是变动成本把表格做出来而已。
核心是预算明年的收入就太难了！明年收入目标是增长20%还是50%或者100%？能达到吗？这些靠拼凑财务预算表格或靠老板喊一嗓子根本没法解决。只能是结合外部的机会和威胁，结合内部的优势和劣势进行战略分析，然后进行战略选择和实施。才有可能支撑财务预算表格上的数据。
二、生命周期
言归正传，来讲讲“战略分析—外部环境分析—产业环境分析—行业生命周期”，行业生命周期主要分销售渠道（方式）的生命周期，及产品本身的生命周期。
行业生命周期主要分四个阶段：幼儿期、成长期、成熟期、衰退期。不同的生命周期所面临的情况及采取的策略是不同的，好比这两年大家都在讲要管理驱动，说明行业肯定就不再是高速成长期了。如下图：
其实理论知识是比较容易获得的，但是实践就挺难。好比跨境电商这个行业目前处在哪个周期？
我记得八年前当时在国内零售行业上班做财务总监，当时引进了很专业的咨询机构进企业做辅导，也讲到了公司做战略规划和预算需要考虑行业生命周期这个核心点。但是我记得当时他们是没有明确告诉我们国内零售处在一个什么生命周期，我们做了很高的预算目标也没有反对。现在回头想想当时在2017年时国内线下零售已经开始进入衰退期了，定过高的预算及上市目标简直是不靠谱。
根据我零售行业从业十几年的从业经验，用我的土方法来具体化的确定跨境电商行业处在一个什么生命周期。
既然都是零售，就一定有类似的规律。拿一个国内零售的头部企业数据和一家跨境电商头部企业的数据来进行对比：
国内零售的头部企业大部份是90年代中后期到2000年初成立，跨境电商头部企业十多年后（安克创新2011年成立，傲基2010年，赛维2012年）。
行业前期都特别好做，基本都是保持两位数的增长率，我毕业后2008年进入零售行业就职，在2008-2014年都是做为中基层在零售业的上市公司待，经历了珠宝、家纺等行业，基本都是保持着30%的复合增长率。上图的某国内零售上市公司的数据也可以佐证。
但是当行业头部上市公司的复合增长率掉到个位数，就代表这个行业肯定是过了高速成长期了，进入成长期的中后期。
跨境电商的头部上市企业在22年的同比增长率13.37%，已经接近来到了个位数。如果按照国内零售行业的规律解析，跨境电商零售行业已经步入了行业周期的成长期的中后期。
当头部上市公司的增长率掉到个位数，做为腰部企业将可能会有哪些情况？我们的客户群里很多是1-3个亿的规模，这个也是各位所要思考的！
刚好我2014年-2018年在国内零售的腰部企业做中高层，在这五六年时间腰部企业依然还能生存，但是过了这个期间开始就非常痛苦了，到2020年特殊情况的冲击，线下零售的腰部企业基本就彻底落幕了。
根据经验未来的五六年（周期有可能会拉长，毕竟国外零售模式的更新不像国内这么快），做为腰部企业肯定还是能存活的比较好，但是未来五六年必然还是有大量资本进来参与进来（肉眼可见的就是很多国内上市公司这两年在新增跨境电商渠道），做为腰部企业如果不增强竞争力必然会随着行业的衰退而落幕。
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整个跨境行业大方向的生命周期应该是大差不差，但是细分肯定还是有空间。各企业还是拆分不同电商平台、不同区域（比如这两年新起的东南亚市场）、不同模式（比如这两年新起的Tik Tok的内容营销）进行生命周期分析。同时围绕自己的品类进行产品的生命周期分析。只有结合宏观环境、产业环境、竞争环境等外部环境分析，从而利用自己企业内部的优劣势采取对应的策略，才能立于不败之地。
做为财务同学，这里要特别讲下，注册会计师《战略与风险管理》这门课程对你做为高层特别重要。还是特别重视下。
