作者：司雯雯 李梓楠
制图：黄帧昕
编辑：程曼祺
本文经授权转自《晚点LatePost》（ID：postlate）
比亚迪深圳坪山总部面积相当于两个上海迪士尼乐园，日均流动员工近20万人。每天清晨8点前，大量员工从宿舍涌向办公区和车间，出入闸机的拥挤程度堪比北京西二旗地铁站早高峰。创始人王传福及高管团队通常7:30到岗，工作至晚上9点后。
坪山园区建于2007年，彼时比亚迪仅有12万员工；三年前也未超过10万人。如今公司总人数已达90万，超越大众成为全球员工最多的汽车制造商，其中本科及以上学历的工程师近11万人，超过多数车企的总人数。特斯拉拥有12万员工，其中技术背景人员仅约3万。
近11万工程师中，约6成在最近两年半内加入。为快速补齐智能化短板，比亚迪大规模吸纳来自互联网、科技公司及新势力车企的软件与算法人才，推动组织结构从传统机械研发体系向软硬结合转型。
比亚迪品牌及公关处总经理李云飞表示，公司已是全球研发人员最多的车企，并计划持续扩大校招规模，2025年校招名额预计仍达2万人左右。
不同于多数科技企业依赖外部咨询或管理模型，比亚迪长期坚持自主管理模式。王传福1995年创业以来，凭借技术自信与成本控制能力，在电池与新能源车领域站稳脚跟。过去几年的高速增长正是其内部组织适应中国激烈市场竞争的结果。从年销40万辆（2020年）跃升至超300万辆，比亚迪仅用3年，远快于丰田（10年）和大众（8年）。
随着新能源渗透率提升与竞争加剧，比亚迪开始“居安思危”。2024年，公司将原有“比学赶帮超”口号中的“超”改为“胜”，明确传达优胜劣汰信号：“企业做不好不行，员工做不好也不行。”如何管理10万工程师，已成为比亚迪由“大”变“强”的核心管理命题。
两年半，新招6万名工程师
走进比亚迪坪山总部“六角大楼”，一侧是崭新的礼宾楼，另一侧则是使用多年的办公楼，外墙斑驳、层高低矮。这一景象恰如当前比亚迪组织状态——新旧并存。
2021年前，典型比亚迪工程师多为应届入职，薪酬不高但生活成本低，工作稳定，较少加班，晋升平缓，普遍认同“一生一企”的职业路径。相比之下，互联网公司虽待遇优厚，但比亚迪以稳定性著称，无明显“35岁危机”。
2021年起，比亚迪迎来爆发式增长：乘用车销量同比增长75.4%，管理层意识到需提前储备人才。随后两年半内，公司新增近6万名工程师，数量超过此前20年总和，工程师总数于2023年突破10万。
新加入的工程师多毕业于985、211或海外名校，部分来自腾讯、字节、小鹏等科技公司或其他车企。他们学历高、薪酬高、流动性强，注重效率与创新，普遍看好新能源赛道前景。
尽管社招比例上升，校招仍是主力渠道。2022年校招1.5万人，2023年增至3.2万人。部分部门一年校招即达两三千人，招聘节奏极快：高校宣讲一天完成，两天处理简历，两天面试签约，全程一周内结束。
招聘标准高度标准化：筛选主要依据学校层级、专业、成绩等硬性指标，面试结构化程度高，薪资按统一规则划分，以提升效率。应聘者常投递“工程技术”“制造技术”等大类岗位，入职后再分配具体方向。
随着公司地位跃升——从2020年销量不足行业前十，到2022年成为全球新能源车销量冠军，2023年跻身全球车企销量前十——用人标准同步提高。2023年新招硕博生达1.7万人，超过本科生7000人。新技术研究院与工程研究院优先录用985、211毕业生，2022年单年录用清华、北大应届生超百人，2023年成为清华大学毕业生入职最多的两家民企之一（另一家为华为）。
扩招背后是业务快速扩张：2021年仅一个汽车品牌（含王朝、海洋系列），2023年已形成比亚迪、腾势、仰望、方程豹四大品牌矩阵，销量增长3.2倍。
为补足智能驾驶与软件算法短板，比亚迪加大社招力度。2023年以来，新技术院引入多名来自沃尔沃、地平线、高合汽车的总监级人才。原高合智能驾驶总监许凌云现负责比亚迪“天璇”项目组，主导智驾自研。
截至2024年初，比亚迪工程师约10万人，其中电动化团队2.5万人，智能化团队1.5万人，电子研发、电池、动力总成团队分别约1.1万、1万、0.7万人。
工程师职级体系从F至A，每级分三级，设技术和管理双通道。王传福曾在会议中明确要求：同等职级下，技术研发人员待遇应高于管理人员。
大规模新人涌入改变了原有同质化的人才结构，原有管理机制面临挑战。一套新的管理体系正在形成。
从“迪二代”到竞争文化
近两年新员工常在社交平台自嘲为“子文”，源自比亚迪总裁办发布的一则漫画：主角“子文”懒散懈怠，最终失业；“安然”勤奋守纪，成长为部门经理。该漫画发布于2024年5月，正值公司推行新绩效制度五个月之际，同期开展“竞争文化宣讲月”，后相关内容被删除。
2018年前，比亚迪倡导“家文化”：员工在此成家立业，子女就读“亚迪学校”，形成“迪二代”现象。此后逐步转向竞争导向，经历三个阶段：
- 2019年：实行“优秀、良好、达标、待改进、不胜任”五级年度考核，但对薪酬与去留影响有限；
- 2022–2023年：考核结果直接影响涨薪与晋升，强调“拉开差距”；
- 2024年：正式执行“优胜劣汰”，年度“不胜任”者可能离职。
竞争意识早有萌芽。2010年比亚迪销量达52万辆，次年下滑至44万辆，进入“三年调整期”。王传福推动内部供应商参与外部竞争，放弃自产座椅，与佛吉亚合资建厂，并关停自有油漆厂。
2017年，公司由“事业部制”调整为“事业群-事业部制”，整合相关业务单元，便于王传福聚焦乘用车发展。同年，“平等”被替换为“竞争”，标志着文化重心转移。王传福提出：“市场如战场，不进则退。”
2021年前，薪资普遍平均，管理重点在于留人而非激励。2019年曾有恒大汽车在比亚迪园区门口高薪挖人。
2022年起，薪酬与晋升机制实质性改革，“竞争文化”全面落地，提出“比学赶帮超”“跟自己比、跟同行比、跟标杆比、跟时间比”。
各类“红黑榜”“龙虎榜”覆盖生产、管理、研发环节，部门间比产量、成本、质量。年底王传福对各事业部评级（A-D），直接决定次年整体晋升与调薪额度。D级单位将取消晋升与涨薪资格。
管理层还需接受“绩效偏离值”考核，防止团队绩效过度平均。“如果所有人绩效都在平均分上下，这种管理是最低效的。”李云飞表示。
工程师收入差距逐渐拉大。过去多数人不看工资条，因绩效波动小；如今同为E级工程师，表现优异者收入可高出60%。
2023年底，比亚迪将“比学赶帮超”改为“比学赶帮胜”，强调“优胜劣汰”。员工起初误以为“胜”指“敢于胜利”，但内部海报与开屏提示明确指向淘汰机制。
“内部天天和和气气，你好我好大家好，出去谁跟你好？”李云飞说，“超”是自我超越，“胜”则是直面竞争。
2024年4月，首次季度绩效评定完成，10万工程师分为五档，待改进与不胜任者合计约占7%。
年度绩效连续获“优秀”“良好”“达标”者，可获得晋升、两次调薪及利润奖；“优秀”员工综合收入较同级同事高出约30%。
“待改进”者将失去加薪与晋升机会，绩效工资下降约10个百分点；“不胜任”者面临离职风险，连续三个季度“待改进”即自动评为年度“不胜任”。
竞争文化的推进源于王传福对行业趋势的判断：过去犯错尚有改正机会，如今细微失误可能导致致命后果。
2023年登顶全球新能源销量榜首后，保第一比拿第一更难。比亚迪产品覆盖10万至百万以上价位，几乎所有主流车企均为对手。部分竞品采取激进定价策略，如吉利新车定价原则为“比比亚迪竞品至少低2万元”。
全行业进入效率竞赛，以应对价格战、产品战与技术战。竞争文化成为提效关键手段。
坪山园区部分会议室已实施“虚拟收费”制度，占用时长计入部门运营成本，旨在减少无效会议。相比部分车企通过裁员提升效率，比亚迪选择温和方式推动组织进化。
新老交替的磨合期
管理制度变革发生在高速扩张期，如同“给行驶中的卡车换轮子”。新老员工理念差异使改革更为复杂。
关于“待改进”标准，老员工认为应针对眼高手低、不愿加班的年轻人；新员工则主张淘汰资历深但能力弱的老员工。
有HR指出，原有“家文化”下的工程师长期处于“温室环境”，部分35岁以上人员竞争力不及外部市场历练者。
部分新员工担心被传统氛围同化，有人每季度向外投简历以评估自身市场价值，虽无意离职，但求保持警觉。
在新业务领域，比亚迪已倾向任用年轻且能力强的新人，而非仅凭资历提拔。
2023年起，部分科长级岗位被调整。科长为工程师直接领导，也是技术核心岗位。E级工程师即可担任，2022年后硕士应届生可直接获评E级，但岗位有限，导致教育背景更强的新员工与靠年限晋升的老员工产生冲突。
变革最显著的是新技术院，集中负责智能驾驶、智能座舱等前沿业务。由于缺乏足够智驾人才储备，公司采取“校招补数量，社招补能力”策略。
2024年6月，新技术院启动人事改革：选拔一批985背景人才担任科长，非985毕业的原科长转为专家岗。
新技术研究院院长杨冬生表示，科长是研发关键角色，其技术功底与思维决定团队创新能力，调整基于实际需求，并非一刀切。
2023年起，比亚迪加强校招生中“高潜人才”选拔，重点考察创新精神、跨领域能力与执行力，作为未来专家与管理者储备。
“业务要前进，能力不足的老人得给新人腾位置。”有工程师表示，虽然做法看似粗暴，但学历作为量化指标，执行成本低，体现务实风格。
新老规则也在碰撞。传统制造部门强调纪律：工服未挂衣架、工位不符合“5S”标准（整理、整顿、清扫、清洁、素养）三次即可能扣绩效。此类管理源于制造业对质量与安全的严苛要求。
而智驾团队管理相对宽松，仅正式场合需穿工服；协作工具也由Excel转向在线文档。
尽管不以加班时长排名，智驾团队已成为“竞争文化”驱动源。项目紧张时，部分工程师每周工作6天，加班可调休。
有智驾工程师表示，除每日打卡三次外，工作模式与此前科技公司无异。
当前评价机制为：目标自上而下分解，上级对下级打分，基层由科长评定。季度初提交合约书，列明任务目标，季末考核完成情况。
高层强调考评公开透明、公平公正。但部分工程师反映，贡献难以量化，科长评价存在主观性，如偏好加班多者，未必对应实际产出。
有“优秀”评级工程师总结：完成合约任务、不出错是基础，还需让领导清晰看到工作成果。
改进已在推进。部分事业部成立研发改革小组，厘清跨部门职责边界，解决推诿问题。
此外，比亚迪正推行精细化管理举措。例如，部分工程院实施无纸化办公，桌面不得摆放纸质文件，违者警告。此举旨在增强保密性与安全性。
但特殊场景仍需用纸，如试车工程师需打印测试用例。公司允许提交申请，获批后可保留纸质流程。
“先制定普适规则，再特事特办。”有老员工表示，“但人和场景太多，初期带来不少不便。”
2023年底起，公司启动内部反腐：非采购人员须断绝与供应商私人往来，技术沟通需采购监督。此举防范利益输送，但也增加沟通成本。
部分员工认为，新规使简单事务复杂化。但从长远看，规范管理有助于提升质量、控制风险、塑造品牌形象。
“比亚迪最了解比亚迪”
成立30年来，比亚迪极少对外输出管理哲学。互联网公司热衷提炼文化标签——如字节“字节范”、阿里“阿里味”，而比亚迪内部亦难概括完整管理体系。当前员工感知最深的，唯有“竞争文化”。
系统性文化表述存在断层。公司仅在2003年发布过纸质《员工手册》，现已停用，近年入职员工大多未见过。
李云飞坦言，过去更重产品、技术与市场，不刻意总结理念，而是“一直就这样干”。据悉，企业文化或将迎来系统性更新。
王传福目前精力集中于乘用车与技术创新。比亚迪三大事业群（电子、电池、汽车）中，汽车未设总裁，由王传福亲自牵头。
直接向其汇报者逾20人。他管理风格偏授权型，各事业部自主决定激励细节。五级考核为集团统一框架，细则由各部门制定。
王传福深度参与技术决策，甚至与科长级工程师探讨技术问题。管理层例会常围绕跨事业群技术协同展开。他推崇“集成创新”：基于成熟技术叠加少量新元素，实现“1+1＞2”效应。多元业务布局为此提供土壤。
这套机制支撑了比亚迪的爆发逻辑：低谷期坚持新能源与DM混动技术研发，多年积累使其成为2020年后行业热潮的最大受益者。
高速增长期，管理体系可容忍毛刺，核心是向前冲。员工亦从中获益：2024年9月底，公司再次发放利润奖，一名评级良好的E3员工一次性获得超10万元。
但增速已放缓：2021–2023年销量增速分别为73.3%、152.5%、61.9%，2024年1–9月累计同比增长32%。
竞争日益白热化，比亚迪既要应对追赶者，又要突破高端化与智能化瓶颈。这带来两大管理挑战：一是提升组织效率，二是重构研发体系，在机械动力基础上建立软件算法能力，涉及文化与基因深层调整。
比亚迪难寻对标：体量远超新势力，制造基因更深；转型速度远快于传统车企，人才结构变动更剧烈；对智能化的迫切程度超过丰田、大众。
两位管理层被问及“类似哪家车企”时，答案一致：“我们可能谁都不像。”
有员工总结：“不会单一参照某家企业，而是向不同行业学习。”
历史赋予比亚迪一种自信惯性。1994年王传福带领十几人团队，三个月内做出镍电池原型并拿下订单。这种“技术无惧”延续至今，管理上亦体现“不怵”心态。
“那些高大上的管理方法，我们不信。”李云飞表示，“我们有自己的工具，会一步步优化。只有比亚迪最了解比亚迪。”
全球汽车产业正处于深刻变革期，当软件定义汽车成为现实，所有大型车企都将面临组织文化重塑。比亚迪只是更早、更集中地面对这一挑战。