马斯克曾说过：伟大的公司建立在伟大的产品之上。对企业而言，好产品是立足之本，懂经营则是持续增长的保障。
在体育用品行业整体承压的背景下，安踏集团及旗下亚玛芬体育2025年仍实现逆势增长，领跑行业。在年度总结会上，安踏“天团管理层”集体亮相，以扎实业绩再次印证其战略定力与执行效率。
董事局主席丁世忠发表《好商品赢变局，懂经营打胜仗》主题演讲，核心管理层同步分享关键思路：
- 联席CEO赖世贤指出，2025年增长源于长期积淀，2026年将聚焦“赢在商品、赢在经营”，向经营要效益、运营要效率、管理要效能，坚守廉洁底线，发扬铁军精神；
- 联席CEO吴永华强调，唯有坚持长期主义、主动变革，聚焦商品本质与经营效率，重塑组织战斗力，方能在不确定性中实现韧性增长；
- 亚玛芬集团CEO郑捷表示，自2019年以来集团发展迅速，将持续践行“运动，让世界更美好”使命，坚持商品驱动、消费者导向，为全球用户创造价值。
丁世忠与团队达成共识：“赢在商品”是基础，“赢在经营”是持续打胜仗的关键。他围绕“价值、商品、经营、增长”四个关键词，阐述安踏35年稳健发展的底层逻辑——始终坚守“消费者至上”的初心。
2025年行业格局表明：具备优秀商品与高效经营能力的企业，才能守住品牌核心价值，真正打赢市场战役。今年是安踏成立第三十五年，集团正将“赢在商品、赢在经营”融入血脉，致力于成为世界级品牌，赋能每一位爱运动的人。
“好商品”与“懂经营”的核心理念
本部分金句源自丁世忠演讲提炼：
- “好商品”的价值根源永远是“消费者至上”。
- 商业的底层逻辑不是追风口，安踏35年的秘诀始终是好商品与懂经营。
- 用好商品、好品牌赋能爱运动的每一个人，创造真实消费者价值，这是世界需要安踏的理由。
- 只有商品好，才能真正打胜仗！持续打胜仗的关键在于守住品牌核心价值。
- “赢在商品”是基础，“赢在经营”是持续打胜仗的关键。
- 懂经营就是买好货、开好店、花好钱、管好人。
- 安踏是结果导向、数据驱动的公司，唯有懂生意的铁军文化与打胜仗文化。
- 好干部要有“四力”：动力、能力、精力、活力，并善于化繁为简。
- 优秀管理者应是复合型人才，具备三大特质：天生的产品经理思维、懂经营、对事物高度敏感。
- 增长是最好的企业文化。
- 企业没有增长，就失去一切。营收、市场份额、创新能力的增长，决定企业在周期中的主动权。
- 未来增长必须精准而非粗放，强调差异化，懂生意、会算账。
- 企业发展始终围绕战略，全球化是永恒目标。
- 2019年收购亚玛芬体育时，外界质疑安踏能否管理复杂国际企业。实践证明，我们以中国经验赋能全球，将管理优势注入品牌，赢得国际团队与消费者的认同。
- 过去国际品牌是中国企业的标杆，如今安踏等国牌已实现并肩甚至超越，成为中国品牌的骄傲，为全球化提供全新样本。
- 中国市场潜力巨大，体育产业空间广阔。我们拥有优秀品牌、敢打胜仗的铁军和不变的初心。
- 将打胜仗文化落实到每项工作，把赢在商品、赢在经营融入血脉，做世界的安踏，赋能每一位运动爱好者。
安踏全球化三步走战略
丁世忠指出，安踏持续领跑行业的核心，在于将“单聚焦、多品牌、全球化”战略落地，构建可复制、可持续的全球化运营生态。这一生态如何形成？背后有何能力支撑？
第一步：在中国做好国际品牌
2009年，安踏以3.32亿元收购斐乐（FILA）大中华区运营权。当时FILA濒临边缘化，财务表现不佳。但安踏看中其品牌资产，并通过精准定位与体系重建实现逆转。
安踏将FILA定位为“时尚+运动”轻奢路线，避开传统竞技赛道，启用明星代言、进驻一线商圈、提升面料质感与定价策略。
同时摒弃传统加盟模式，重建零售体系，推行DTC（直接面向消费者）模式，掌控终端渠道，实现品牌自主运营。五年内扭亏为盈，2024年营收达约266.3亿元，占集团总收入超三分之一。
该模式随后成功复制至迪桑特与可隆：
- 迪桑特主打高端专业运动，年销售额突破百亿元，成为集团第三个百亿级品牌；
- 可隆聚焦户外场景，2024年成为集团增长最快品牌。
第二步：走出去经营全球品牌
2019年，安踏牵头出资46.6亿欧元收购芬兰体育集团亚玛芬（Amer Sports），正式成为这家拥有多国业务、多元文化的国际企业控股股东。
面对外界对中国企业能否管理国际品牌的质疑，安踏采取“不换人、找共识”策略，充分授权原有管理团队，同时输出自身“品牌+零售”运营经验与战略规划能力。
双方共同制定“五个10亿欧元”全球战略：始祖鸟、萨洛蒙、威尔胜各实现10亿欧元营收，中国市场营收破10亿欧元，DTC模式收入达10亿欧元。
结果超出预期：2024年亚玛芬重新登陆美股，市值一度突破200亿美元，“五个10亿欧元”目标提前两年完成，营收增长18%，利润飙升56%。
关键在于解决中西企业“节奏差”问题：西方重研发慢布局，中国强反应快迭代。安踏搭建“共享后台”，实现互补协同——研发不催、市场不拖，以中国式效率加速国际品牌成长。
第三步：让中国的安踏品牌走出去
2025年，安踏启动东南亚“千店计划”；2026年初，北美首店落户洛杉矶比弗利山庄——全球高端品牌聚集地，标志着安踏正式登上世界舞台。
此次出海并非依赖低价竞争，而是依托35年积累的核心能力：
- 产品端：如PG7跑鞋，将高端缓震科技平民化，打造高性价比“好商品”；
- 运营端：整合FILA、亚玛芬积累的零售与供应链体系，实现“全副武装闯世界”。
如果说前两步是“学习与赋能”，这一步则是“自主引领”，向全球展示中国品牌的真正实力。
全球化进程中的三大核心能力
1. 多品牌协同管理能力
不同于耐克、阿迪达斯“一牌通吃”模式，安踏实行“多品牌差异化”战略，为每个品牌设定清晰定位：
- 安踏主品牌：专业运动达人，聚焦篮球、跑步；
- FILA：时尚潮人，主打高端休闲；
- 迪桑特：专业玩家，专注滑雪、铁三；
- 可隆：户外爱好者，覆盖露营、徒步；
- 玛伊娅：精致女性，服务瑜伽与日常运动。
各品牌独立运营的同时，共享安踏中后台资源，包括供应链、数字化系统与人才体系。2025年收购德国狼爪后快速实现增长，正是得益于“专属人设+共享后勤”的成熟模式。
2. 多品牌零售运营能力
从FILA开始，安踏坚定推进DTC直营模式，绕过经销商，直接掌控门店与消费者触点。此举虽增加管理成本，却能精准获取用户反馈，快速响应市场需求，提升门店效率与品牌价值。
3. 全球化运营与资源整合能力
全球化最难的是跨文化团队整合。安踏采用“双向融合”策略：
- 输出中国优势：将数字化洞察、敏捷市场反应等能力注入国际品牌，助其提速；
- 吸收国际经验：学习亚玛芬的高端技术研发、狼爪的户外产品开发能力，反哺安踏主品牌升级。
打造中国品牌全球新范式
依托清晰的全球化路径与三大核心能力，安踏的出海已从商品与资本扩张，升维至模式与价值输出，实现从“品牌出海”到“生态出海”的跃迁。
作为中国体育事业的支持者，安踏通过多品牌矩阵丰富国内消费供给，推动全民体育与大健康产业发展。
其追求不止于市场份额，更是在全球体育消费格局中赢得尊重与话语权。安踏探索出一条独特路径：以中国市场为引擎，沉淀可验证的品牌运营与零售管理经验，再向全球复制扩散。
如今，安踏的战略体系与管理模式已成为国际品牌借鉴的对象，实现中国品牌“软实力”出海。
安踏提供了一种新范式：中国品牌不仅能参与全球竞争，更能以智慧与模式赋能世界品牌，实现双向进化。
世界需要安踏，不仅因其商业价值，更因其代表一种融合全球智慧与中国效率的新型商业逻辑。
安踏的征程，是中国企业从全球市场“参与者”迈向“推动者”乃至“定义者”的生动实践。
未来，更多中国品牌将带着“好商品”的底气与“懂经营”的智慧走向世界。安踏的故事，只是一个开始。
