第2013期
组织文化与战略的匹配成为了现在创业和转型能否成功的重要因素。
全文共计 2540 字
阅读时长约 7 分钟
来源 | 原色咨询
作者 | 丁伟强
编辑 | 舒钫
无论是企业家创业还是成熟企业转型，都是九死一生的事。
我们自身处于创业期，同时为企业提供战略咨询和转型落地的服务，更加切身的体会到战略执行与业务设计的协调之关键。
而且我们发现，战略执行板块中「组织氛围」对创业和转型的影响之大超乎异常。
（OrganizationalCulture Assessment Instrument，简称OCAI）
这个模型利用24个测量条目了解企业的组织氛围，并从2个维度进行提炼形成四种主要的组织氛围。我们直接从四种分类来陈述今天的观点。
团队型：家文化，组织因为忠诚和互信而凝聚，强调长期福利和员工发展；
创业型：愿担风险，组织因为创新和尝试而凝聚，强调快速发展和新资源获取；
市场型：目标驱动，组织因为赢的信念而凝聚，强调有竞争力的举措和目标实现；
层级型：规范化，组织因为制度和政策而凝聚，强调组织稳定和可预测性。
创业初期由于企业规模很小，基本都是小团队自行决策同时根据面对的市场和客户进行「差异化」定位。因此，绝大部分企业都是创业型文化开始发展的。
但是随着企业规模的扩大，就会需要与自身所处的行业和业务设计特别是和企业自身的「价值主张」进行匹配的调整。
笔者之前文章分析过不同价值主张的业务模式应该如何打造，今天我们更多关注这种业务设计与组织氛围的匹配度要求。
(企业价值主张的主要三个方向)
以互联网为代表，包括更多的需要突破性研究，真正「产品卓越」的公司需要长期保持领先于竞争对手的产品创新。（注：笔者曾经撰文讲述战略控制层级的时候提到过，真正的产品领先需要有2年以上的产品研发领先能力而不是简单的产品质量好。）
互联网企业创新主要在于产品和运营的创新，产品创新和运营创新的速度都是其关键竞争要素。因此保持聚焦于客户和差异化，保持组织氛围上的灵活授权以及自行决策就成了标配。
但是当互联网企业走向产业或者针对大B的深度专业服务就会出现各种不适应。等下我们分析其它的组织氛围时，你可以自己匹配一下是否如此。
我们会发现，「创业型」组织氛围与「产品卓越」的价值主张是最匹配的。「创业型」组织氛围强调持续的创新，要求组织能够一直保持在技术领先位置，拥抱风险，也期望合作伙伴和客户都将自己视为「创新引领者」。
2B的深度专业化服务，需要对单一客户定制解决方案（就算是公司有标准化产品，2B的商业服务架构也需要定制），在服务过程中，还要持续性的根据客户的发展和需要调整自身的产品和服务内容。
这个时候，公司的客户服务团队与产品交付团队之间就逐步倾向于独立而且大部分行业是以客户服务团队为中心进行运转。典型如：咨询公司、合同物流公司、工程项目等等。每一个行业、客户都可能是一个利润中心。而团队之间的相互信任与协作是完成客户服务的重要条件。
产品在很多时候需要退居二线，成为整体解决方案和服务的一部分。
2B服务由于单个客户的规模太大，从企业方的市场定位、销售模式、服务模式甚至在产业链上下游资源的整合能力都成为了赢得市场的必要条件。企业内部组织专业化分工势必形成，同时由面对客户的销售和服务团队进行灵活的自行决策。
我们发现，很多原来产品型的公司（包括互联网公司）在面对大企业服务时从组织结构（专业化分工并协同），组织氛围（以客户团队为优先并自行决策）等各方面都会出现剧烈的冲突。
如果创业企业所处的行业和自身定位服务于大企业，在完成A轮融资后（原则上确认产品和商业模式），组织结构和氛围都可能遇到向「团队型」文化转型的课题。
比如，创业期往往会由于客户的一两个差异化需求点，形成自己的产品，相对是散点式的创新。当服务大企业客户时，自身的产品和服务如果无法匹配客户需求，就立刻需要集成第三方产品和服务，而且在公司内部需要不同的部门来完成协作了。
一般产品和渠道（包括互联网全渠道）实际上比拼的都是获客，供应链和产品的成本。供应链的成本甚至最关键的成败因素。
对于赢得市场以及目标的尊重（无论绝对值还是市场份额）是进行供应链计划，全渠道成本的最优化至关重要。
随着全渠道销售对所有品牌商、传统渠道（包括经销商）的冲击，玩法层出不穷。但归根结底，在综合考虑获客、渠道和供应链的情况下就是成本之争。
因此，这类公司应该摈弃过度自尊心，拥抱所有的市场通路，同时用理性的「市场型」文化氛围支持高目标、高兑现。只有在市场份额的增加以及更高的达成率基础上才能为供应链的整体优化提供基础。
比如：「抢占客户心智」并用广告轰炸强迫客户认知的粗暴市场策略，也值得考虑，但应该关注的是获客成本。如果用市场策略推高产品价格将会是非常危险的。因为产品领先如全文所述，需要的是产品研发的持续领先和创新型文化，用市场策略推高价格后为竞争对手留出空间不说，无法持续创新导致最终的品牌崩塌风险更甚。
中国是制造大国，真正的核心竞争力在于我们的制造业。制造业及其它需要规模化经济效益的行业特别需要稳定的组织，稳定的流程并持续改进的组织氛围。这也是中国传统文化的优势，层级型组织架构的稳定型和高效率在大规模生产上的价值凸显。
就算非制造型企业，在发展到成熟之后，往往也容易走向层级型。
成功的企业由于市场地位的确立以及创始人创业激情的褪去，走向层级型文化也是大概率事件。
「创业向西」，大量企业都是从右上角的创业型出发，经过十多年的经营逐步向左下方的层级型发展。
「转型向东」，传统企业处于左下方的层级型文化，当企业期望进行转型甚至二次创业，除了在战略上进行创新，组织氛围上需要明确自己的目标组织文化。
转型成功，创始人投入极大的心力，转变组织的文化氛围至关重要。
