相对封闭的市场，也会带来相对封闭的舒适圈。但比起在一个「小圈子」里疯狂成长，宝兑通更愿意去更大的森林里「打猎」。
「大家都听过乌鸦喝水的故事。乌鸦想喝瓶子里的水，费了很大力气去叼石子往里投。后来突然飞过来另一群乌鸦，这群乌鸦从身后抽出了一根吸管毫不费力地喝到了水。这根吸管就是『互联网』。」这是物流宝兑通副总裁王赫在1月9日「2020趋势与预测」大会对话环节说的一段话。
王赫之所以会说出这段话，是因为宝兑通在创立和发展过程中，对于互联网技术带来的效率的颠覆感触颇深。
宝兑通董事长李建波是「误」入能源行业。一开始，为了给自己的车队省钱，李建波和四个LNG加气站谈下合作；后来又把这套自发形成的「优惠系统」，打造成了一家专业的公司。正如来自宝兑通A轮融资的投资方钟鼎资本的合伙人尹军平所说的那样，宝兑通是「从地里长出来的创业公司」。
这家自己长起来的创业公司在2019年发生了重要的变化。其不仅用3个月的时间落成了亿元融资，且后市场布局上也步步推进。传统物流人的互联网创业，就是要「革」自己的命。那宝兑通是怎么把自己「挖」出来的呢？
1
从业务增长的舒适圈中把自己「挖」出来
做能源平台的大多都会遇到「蛋和鸡」的问题，是要先有用户，还是先有能源站点？但宝兑通创业时没有这个问题，因为最早的一批种子用户，就是李建波自己的车队。
车队出身的背景，也让李建波为宝兑通迅速地找到了核心用户群：大宗运输，主要运输煤炭、焦炭、矿石、钢铁、棉花、粮油等。
相对其他细分市场来说，大宗运输利润空间较小。而相比于柴油货车，LNG卡车的成本优势更明显，据王赫透露，成本能节约30%以上。找准了市场定位后，宝兑通的加气业务迅速增长。据资料显示，截至目前，宝兑通能源业务覆盖全国18个省市，合作油⽓气站达600余家，发卡量量超过70万张，天然⽓月销售额4.5亿元左右。
但带来高速增长的同时，大宗运输这个相对封闭的市场，也给宝兑通的发展营造了一个相对封闭的「舒适圈」。这一定程度上限制了宝兑通的进一步发展。
其中一个重要表现就是，互联网改造程度低。据王赫介绍，大宗运输市场的运营主体多以个体司机和夫妻老婆店形式为主，即使是运输企业也多是平台身份，具体运营则由司机自主完成。因此，大宗运输市场的互联网渗透率很低。
「司机群体基本是没有那么多时间去了解互联网手段的，但他们想要的产品就是拿来马上就可以用，实体卡是一种很好的方法，宝兑通一开始也是用实体卡。」王赫说道。
当然，王赫也提到即使是现在，大宗运输市场对互联网服务的需求也比较低。而宝兑通已经决定率先从实体卡转到电子卡：「实体卡确实存在一些弊端，首先对消费过程的追踪就不是那么有效。我们认为电子化、可视化必然是大宗运输市场的发展趋势之一，我们愿意做这个『领路』人，做先改变的人，『革』自己的命。」
近期宝兑通在推行「物流+物联网」智能服务应用平台，在司机端呈现线路上的加气站分布和实时气价，并为司机做好智能路径规划；在企业端呈现电子报表和车辆管理系统。
此外，因为大宗运输天然的市场分布特点，宝兑通的加气业务也主要分布在北方。2019年年初宝兑通就计划要打通南北网络，了解到，目前已经有一些车队型企业接触了宝兑通，这对其打开南方市场是一大助力。
王赫也很明确地提到，北方地区的大宗运输市场其实远远没有饱和，只依赖于这一块的市场，宝兑通也有信心能够保持几年之内的高增长；但是基于平台的打造，网络的建设，宝兑通正在走出舒适圈，开展多元化业务。
2
从快速增长的能源业务中「挖」出来
天然气加气业务是宝兑通的核心业务，但是宝兑通对未来的布局不局限于此。
2016年，宝兑通与河北高速联名发了一张ETC联名卡，这是宝兑通开始进入车后市场的第一步。在之前的采访中，王赫提到：「通过加气业务切入到车后市场，是因为加气是司机最高频的刚性需求，我们通过这个高频的行为获客。能源业务就成为了我们流量的一个入口。车后市场最主要的两块消费，一是能源，一是通行费，能够占到每辆车每年车后市场消费量的70%以上。所以说我们这个举动是抓住了车后市场最主要最高频的两类消费。」
找准这个规律后，宝兑通在车后市场的布局就主要参考两个维度进行：一是消费频率，二是用户群体。
王赫说道：「车后市场中的加油、加气、ETC、车辆管理都是高频行为，维修保养是中频行为，买车、金融保险则是低频行为。除了频次不同，产品的购买方也不一样。比如加油、加气、ETC、车辆管理的产品购买方多是企业客户，但产品的真正用户却是司机；而到了售车环节，购买方又变成了司机。最初宝兑通和陕汽合作开展了汽车销售业务，主要是想将用户转化为客户，我们希望能第一时间抓取到客户，通过线上渠道精准营销。」
首先，通过加气、ETC等高频行为获得流量入口，与用户产生粘性，进而抓取潜在售车用户，促进汽车销量提升；而汽车销售将进一步带动维修、保养、金融、保险等产品服务的推广，从而完成横向打通。
其次，能源业务的扩大能够推动宝兑通和上游液化工厂的合作，通过集采的方式，进一步推进加气站网络的搭建，完成纵向打通。
加气业务是完成横向和纵向打通的基石。所以王赫也提到，加气网络建设依然是2020年宝兑通的首要目标。
这样宝兑通就能从买车开始，到用车、修车、二手车的置换，将整个生命周期打通，逐渐形成汇集能源业务、ETC业务、汽车销售、金融保险、车辆数据、维修保养等业务在内的一站式全生命周期服务平台。而各业务板块间的相互融合，是李建波能够给宝兑通定年营收100亿元的目标的底气。
无论身处哪条物流的细分赛道，打破瓶颈和突破都是创业者的使命。正如尹军平此前提到的，近几年比较成功的产业互联网平台型创业公司，其核心团队大都来自本产业而不是互联网领域。钟鼎资本的投资看中的正是李建波和宝兑通背后深厚的行业积淀。
不过产业互联网创业，如何利用技术创新、组织创新，如何嗅觉灵敏地捕捉创新机会，并更低成本地学习互联网思维，是能否成功的决定因素。
宝兑通的这个学习过程，最大的体现就在于其管理的「三元结构」。在采访中，王赫提到：「宝兑通的管理层基本已经到第3代了，第1代是和李董最早创业的人，大部分是传统物流出身。第2代包括我在内，很多来自于能源企业和主机厂，前期肯定是以发展业务为主的。第3代，其实也就是钟鼎投资进来之后，我们吸收了一批带有互联网基因的人。」
传统业务怎么能够与互联网更好地结合？正如王赫所说，有产业资源的传统物流人可以帮企业从0做到1，但是真正从1做到100，肯定会需要更多的人来参与其中。