企业的成功 = 战略 × 组织能力。所有优秀的企业不外如是。
何为战略，何为组织能力，有多种说法。今天我们化繁为简：战略，是你要为之努力的方向；组织能力，是你要凭借什么为这个方向努力。
此前，在运联组织的“物流企业家青浦特训营第七期”的培训中，德邦快递高级副总经理、首席投资官崔维刚曾细数德邦快递自1996年成立开始，经历的多轮转型周期：创业起步期、高速成长期、竞争领先期及战略转型期。如今的德邦快递，正面临战略转型“大件快递”的关键时期。
德邦快递从航空货运拼大件，到创立行业内首个标准化产品——卡车航班；从构建全国快运网络，到全面转型快递建设大件快递能力；这一次次发展方向的变化，就是“战略”在发生作用。
战略对于企业来说，最大的紧迫性在于不会留给企业舒适期。当你找到了一个空白市场，通过组织结构调整完成基本能力建设时，红利期也就那几年，之后大家都会跟进。当最后“蓝海”变“红海”，大家能一起比拼的，就是“产品领先、成本优势和规模效应”了。
甚至来说，越是头部企业，战略留给他们的舒适期就会越短。因此，这才有德邦快递转型大件快递的举措，也才有顺丰在快运、冷链等赛道的布局。
不管对于像德邦快递、顺丰这样的头部企业来说，还是对于中小型企业来说，每一次战略调整都是在走钢丝。此前德邦快递董事长崔维星在运联峰会上曾明确说道：“转型挺艰难，做得好我们可能是一线，做不好也有可能是五线。但德邦快递肯定要做一线，不做一线就没有活路。”
但企业转型的成功，并不仅仅是依靠企业家敏锐的眼光，锚定了正确的发展方向，还要依靠企业强大的组织能力。
洞察到市场发展机遇后，企业该如何进行业务创新？如何打造核心竞争力？如何使企业上下一心，迅速作出反应？
这些问题的答案有多种多样，但最终的承载者是一支专业的、强悍的管理团队。德邦快递的历次转型是依赖于此，顺丰也同样如此。
从某种程度上来说，很多时候，一家企业的消亡和衰退，未必是没有选择好发展方向，而是被团队拖了后腿。
70%的物流企业老板都在被这些问题困扰：企业快速发展，管理团队却成长缓慢，老板只能事无巨细、亲力亲为；管理团队缺乏战略视角与长期眼光，缺少行业洞察……
什么是好的团队？如何打造好的团队？企业目前的发展战略适用于怎样的团队？
你想知道的每一个问题，这个世界的某个角落里都有答案。而科学方法论的重要性，就是减少企业重新摸索时间和试错成本。
企业家，是企业最大的人力资本，是企业成长和发展的第一推动力。但企业家，从来都不是一个超级大业务员。成长的命运系于一人的企业，永远是在走钢丝。
优秀的企业，一定是可以自我生长的。从知道到懂得，所有的战略和管理，都要通过实践去验证，用合适的“运营陪衬”去落地，才有价值。