辽西物流能具有这样生机勃勃的气质，一部分是团队年轻带来的，另一部分则在于其近几年来的快速发展。在运联研究院发布的《2020中国零担企业30强排行榜》中，辽西物流以5.3亿元的收入成为当年唯一一家新进入榜单的区域网玩家。
人口与消费规模红利为东北区域网提供了生存发展的基础。其区域网市场规模相对较大，并孕育出一批经营模式多样化的区域网企业。从营业收入来看，辽西物流已经成为东北地区最大的区域网企业。
除了现有的成绩外，更值得关注的，是辽西物流的发展速度。事实上，在东北的区域网中，辽西物流完全属于后来居上者，短短三四年的时间内实现了逆势增长。
辽西物流快速增长背后的秘密是什么？这一切都要从企业的内生力量中找寻答案。
辽西物流的“铺路文化”
辽西物流核心团队的年轻化，很大程度上是伴随着总经理李天舒出现的。
李天舒是2011年6月份进入的辽西物流。当时的他并没有强调接班人的形象，反而做了很多基础的工作，管过车，管过财务，也管过分拨中心。
辽西物流副总经理金俊杰至今还记得李天舒加入后做的一件事。当初，李天舒想把装卸方式从托盘矩阵统一分拣模式改为对车卸车模式，但分拨中心并不是李天舒的主管业务，这个想法也没有受到主管的支持。后来，李天舒就拉着分拨中心的副主管大半夜自己量场地，做规划。彼时的分拨中心副主管是郝雷，目前其已经成为辽西物流哈尔滨大区的总经理。
“其实不止是郝雷，办公室的很多人都被我叫到了现场。因为装卸方式的改变，也需要有一些角色的改变，需要一些交接的人和点数的人。”李天舒说道。
回忆起最初几年的工作经历中最大的两个收获，他觉得一个是深入了解了辽西物流基层的工作，二是结交到了很多志同道合的年轻人。
经过几年的历练后，2015年，李天舒被任命为辽西物流常务副总经理，开始从辽西物流创始人李金华手中接过交接棒。
辽西物流的“铺路文化”是李天舒在交接班过程中感触最深的一点，尤其是辽西物流从直营制转为承包制的过程中。
一开始，推行承包制的阻力非常大，很多人尤其是资深员工对此都表示不理解。但不管阻力如何，辽西物流创始人只有一句话：“有事你找天舒”。李天舒承认，这句话是他非常坚实的后盾，同时也给他铺了一条非常好的路。
这样的”铺路文化“也一直延续到李天舒后来的管理中。
“把路给你铺好，你是跑车，在高速公路上会跑得很快；你是牛车，在高速公路上也一样能跑得快。但如果路没铺好，即使是跑车也跑不起来。所以有的时候事情没做好，不一定是员工的问题，而是老板的问题，是机制的问题。”李天舒说道。
回顾当时接班时的种种经历，李天舒说了一句话：“之所以能够成功接班，是创始人不拿我当员工，我不拿她当大姑。”这句话背后的意思是，作为递出交接棒的人，能够给予继任者足够的信任和宽容；而作为接班的人，也能用自己的实际行动对得起这份信任。
“‘信赖为人’是辽西物流的用人理念之一。正因为如此，我能更深刻地理解这个词。信任的成本很低，怀疑的成本很高，给予团队信任是能够焕发出他们不一样的状态的。”
新的接班人给辽西物流带来了新的气象，辽西物流开始了快速发展。李天舒最初接班时，辽西物流在沈阳零担市场的排名大概是第10名，现在已经做到了第1名；2018年开始，又陆续开通了长春大区与哈尔滨大区。
在市场竞争中把握发展的节奏感
辽西物流之所以能在几年间完成近十倍的增长，很大程度上是因为抓住了市场的机遇，快速完成扩张。这一点，是2016年年初李天舒提出三个“五年计划”时总结出来的。
李天舒认为，2011—2015年是辽西物流“粗放发展”的五年。“企业的发展很难是四平八稳的，一定是跳跃式的发展，每一个阶段都需要聚焦一件最重要的事。当时的市场竞争并不是很激烈，这个时候就需要迅速把网做大。因为在市场竞争加剧的时候，肯定要控制成本，抓管理抓服务，这相当于把企业的‘阀门’拧紧了。第一个‘五年’我们发展速度跟上了。”李天舒说道。
从2016年开始到2020年的第二个“五年”，李天舒认为要把重心放在“打造团队”上，即通过整体组织构架的创新，激发团队的活力。
这个“五年”里，辽西物流做的很重要的一件事，是团队的“去中心化”。李天舒说到，他曾在《赋能》一书中看到了一个词—— “深井病”，就是说很多企业或者团队中，各个部门之间就像一口一口的深井，相互之间信息不流通，每个人只能看到“井”上的一小片天空，就是部门的领导。如何破解这种现状，作者在书中给出了答案：突破深井，化繁为简，共同目标，嵌入计划，向下放权，信息共享。
对于辽西物流内部的“深井病”，李天舒从管理者身上找答案。他提到，很多领导者是希望被别人需要的，但是要想向下放权，就必须要摆脱这种当领导的“快感”。
第三个“五年”，辽西物流的工作重点是提高客户体验。在今年的首次内外埠经理大会上，辽西物流副总经理李忠伟提出今年辽西物流的服务重点：400九号键更改为“总经理热线”，回应五年计划，提高客户体验。
2016年的时候，李天舒还问了自己一个问题：辽西物流要想成为百年企业，需要几代人的努力？他的回答是至少需要5到6代人的努力。“正如目前的辽西物流，创始人是从0做到了1，我是从1做到了10。未来辽西物流的发展还需要更多更年轻的人。”
良性竞合关系，激发团队活力
在团队内部形成良性的竞争氛围，是辽西物流激发团队活力的一项重要创新。
2018年，辽西物流将比较成熟的辽西市场分成了三个大区：中部大区、西北大区和东南大区。但这三个大区并不是按地理位置来分的，而是为了形成内部的竞争机制。比如说，辽西物流在某个批发市场共建有三个网点，这三个网点是分别归属于三个大区的。
李天舒解释道：“竞合关系这个事是没有一个完美的答案的，不可能既达到了一个竞争的环境，又能做到100%协同。不过总部会给出一定的指导方向，比如说各大区考核机制的设置，既有关于各大区自身业务发展的考核项，也会兼顾到大区之间的协同。”
据了解，辽西物流每个大区的营业额、网点开设的数量等，都属于大区自身考核，车型匹配、运营质量等则是公司统一部署，并会考虑到协作。另外，整个辽宁省的经营状况，也会与各大区的奖励机制挂钩。
不过李天舒也提到，平衡竞合关系在具体的工作安排中，只会占到小部分，更多的是交由各大区自我自由发挥。以网点为例，每年公司会以指标的形式安排网点开设的数量，其中有几个网点会是“规定动作”，即必须开设在某个地方，但是其余的网点则由大区自行安排；其次，大区开设网点前会交由总部审核，以避免恶性竞争。
辽西物流沈阳中部大区总经理余丹也提到，内部竞争机制是辽西物流快速发展的一个重要的原因。但除了竞争之外，公司总体的愿景才是大家工作最终牵引的方向。
还是以开设网点为例，除了内部竞争因素，更重要的是考察以下三点：第一，考察市场容量，即市场整体容量有多少，辽西物流的市场份额是多少；如果已经占有足够的市场份额，是不会考虑开网点的。第二，考虑同行，即同行间的竞争关系。第三，考虑承包人，一是要保证原有承包人的运营状况，二是要匹配到合适的承包人。
管理班子的更迭，是很多中国民营企业正在遇到或即将遇到的重要组织变革之一。幸运的是，辽西物流顺利地度过了这一关，并借此取得了更近一步的发展。
去年《2020中国零担企业30强排行榜》发布时，运联研究院曾作出推断：快运头部企业上市前，区域零担和二线快运还有短暂的发展窗口期。而区域网企业在这个窗口期所做的种种举措，将决定未来与全网快运能够并行发展。
当然，辽西物流的未来肯定不会局限于东北地区，还会继续扩张发展。而等经营规模扩大，企业管理规模也随之增加，那时辽西物流必定会遇到新一波的组织变革挑战。
对于未来的发展，李天舒最有信心的还是辽西物流的文化感染力：“不管你是从哪里来的，原来是工人还是司机，我都能把你变成辽西人。”