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【运联研究】合同物流企业如何分类更科学？

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【运联研究】合同物流企业如何分类更科学？

【运联研究】合同物流企业如何分类更科学？

运联智库

2021-12-04

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导读：合同物流企业类型不同，其核心价值亦不同。

【运联研究】合同物流企业如何分类更科学？

独立三方 VS 非独立三方：

只能用来区分企业“出身”，解释力有限

运联智库发布的《2020年度合同物流100强》（点击查阅）TOP10企业中，8家属于自带货源订单的制造业企业、商流平台的体系内物流企业，且大部分都在不同程度地兼顾“外单”业务，形成了企业物流社会化的总体格局；仅外运、中邮两家国资巨头作为独立第三方跻身TOP10。

1.1 背靠大树好乘凉：合同物流企业冲击百强前十名很难完全依靠“单打独斗”

2020版的 TOP10中，以安吉、日日顺为代表的服务于自身体系内生产制造企业及承接自家品牌物流、仓储订单的非独立第三方合同物流企业总计占据了足足8席。虽然如日日顺等企业也在积极开拓外单业务以实现其社会化布局，但其赖以产生及生存的根基依然被打上了自家品牌的烙印。

此类合同物流企业业务体量的获得，几乎完全依赖上述制造业及品牌的流量导入，而其业务的增长自然也很大程度上有着“一荣俱荣、一损俱损”的特征。虽然大多企业在通过开拓外单业务实现其社会化，但目前看来，体系内订单依然是其营收的绝对主体。

以此类推，仅仅依托外部业务的独立第三方合同物流企业很难在没有自家货源“靠山”的情况下依靠“单打独斗”挤进头部。

1.2 跻身TOP10中仅有的独立三方企业也离不开雄厚的国资加持

对TOP10中仅有的两家独立三方玩家来说，其合同物流业务仅仅是集团业务体系中的一部分，而且均非其主业。依托其强大的国资背景，无论是维系还是开拓合同物流业务都有着先天的“体制内”优势。从这个意义上来说，其国资背景在某种程度上也充当了货源“靠山”的角色，如凭借信息差和互信，更容易获取国企阵营内的合同物流业务，并凭借此类优势，得以跻身TOP10。

1.3 解释力有限：无法解释企业运营模式的特点

按是否是独立第三方对前十名玩家分类，是将重心放在合同物流企业与其所服务的客户（货主）之间的产权统属关系上。如同属一个集团体系，则该合同物流企业为非独立第三方企业；如果合同物流企业与客户（货主）互不统属、互相独立，则该企业为独立第三方企业。

对合同物流企业和客户（货主）之间的统属关系的分类标准，更适合对合同物流企业的产权属性和企业来源进行表面描述，而无法进一步触及合同物流企业的业务模式和运营逻辑等聚焦业务本身的深层次洞察。因此，仅依靠是否独立第三方的分类维度，对合同物流企业运营模式的解释力不足，也无法对合同物流赛道进行进一步剖析和洞察。

1.4 对合同物流企业的分类应回归其运营模式本身

本次分类，我们将重心转移到合同物流企业的业务模式和客户（货主）的生产模式、分销模式的关系上。具体体现为，合同物流的业务和其所服务的货主（客户）的前端生产供应链和半成品、产成品的分销供应链的关系上。

由此，我们可以将合同物流企业分为深度嵌入客户（货主）的产前供应链的“生产型合同物流企业”，如TOP10中的安吉、一汽物流、准时达、中都物流；依托自身体系内的品牌货源的流通订单、承接母公司品牌的物流、仓储等分销供应链需求的“品牌型合同物流企业”，如安得、日日顺；作为货物流通、仓储的解决方案总包方的“渠道服务型合同物流企业”，如京东、外运、中邮供应链、苏宁物流；此类企业往往是第二类“品牌型合同物流企业”的下游合作伙伴。

【运联研究】合同物流企业如何分类更科学？

TOP10中的三大类合同物流企业

有着各自不同的业务模型和供应链角色

生产型合同物流企业的业务重心，在零部件、原材料入场阶段的产前及生产供应链场景中；品牌型合同物流企业的侧重点，则是商流流通渠道的销售供应链；而渠道服务型企业，则是以跨行业、高协同度、高资源复用度的多品类分销供应链。

就整体行业而言，三大类合同物流企业与其货主（客户）的供应链有着不同深度的嵌入关系；同时，部分“生产型合同物流企业”也涉足分销供应链业务，“品牌型合同物流企业”也涉足“渠道服务型合同物流企业”的业务。

2.1 安吉、一汽物流、准时达、中都：生产型合同物流深度嵌入客户（货主）的产销供应链且对每一票订单的交付负责

就运营特征而言，生产型合同物流企业往往将自身业务全部或大部分深度嵌入其货主（客户）的产前供应链及产成品的分销供应链中。或者，本身就是客户（货主）的物流板块（此处涉及到是否是独立三方的分类方式，需要指出的是，行业内生产型合同物流企业即包含非独立三方企业，也包含大量的独立三方企业）。

生产型合同物流企业的服务，是保障客户生产计划正常实施的必要条件。同时，在一体化供应链需求的刺激下，如准时达、安吉等凭借生产端供应链业务起家的企业也已经涉足产成品的分销供应链业务，从而形成了从生产到分销的全链路供应链闭环服务能力。

就核心资源配置而言，生产型合同物流企业的资源配置几乎完全依照客户（货主）的生产场景的要求。如业务流程、组织架构、人员配置、资金投入方向等资源配置类目均围绕客户（货主）的生产及分销需要进行。

生产型合同物流企业的客户往往集中且强势，因此其自主定义服务流程、业务重心、价格策略的话语权较弱，几乎一切都以货主（客户）的要求为唯一准则。但由于货主（客户）合同一般以长期合同为主（3至5年），虽然话语权较弱但好在业务稳定、可预期性强。

因此，由于所服务行业客户的特殊性及客户的高度集中，导致资源难以复用到其它行业，或受制于具体项目规模难以大面积复制，从根本上限制了生产型合同物流的的成长上限和业绩独立性；即决定其业绩涨跌的要素，全部或大部分依赖其所服务的货主（客户）的业绩变动。

2.2 安得、日日顺：品牌型合同物流的业务重心在于分销渠道中的节点控制和标准制定

从业务来源的角度来看，品牌型合同物流以直接承接体系内品牌产品的分销供应链订单为自身业务主体。如TOP10中的安得、日日顺，都是背靠体系内品牌商流订单，形成业务基本盘，并在此基础上向社会开放，以追求更多业务增量，并提高资源使用效率。

就核心资源配置的角度来看，品牌型合同物流企业的资源配置方式大体分为两大类

：一是，以持有部分重资产为主要特征，将部分职能（如干线运输）进行外包，如安得、日日顺；二是，只充当合同的发包方，几乎完全依靠轻资产运营，通过承接体系内品牌的供应链业务赚取差价。

其中，第二种轻资产模式往往是品牌型合同物流企业的原始形态，行业内目前主要集中在大宗合同物流领域。从纯合同物流业务属性的角度来说，依靠轻资产运营的品牌型合同物流企业和第三大类“渠道型企业”别无二致，类似大票零担中三方的角色。

就业务模式来看，此类合同物流企业侧重于对走货路径中的核心节点进行直接把控，同时基于核心节点的核心资源布局制定服务及走货、仓储操作标准。对于以服务自家品牌方分销供应链为主的安得、日日顺来说，部分重资产的持有（如核心节点仓库、DC等）是建立在大量稳定可预期的订单基础之上的，通过自有商流货量摊薄成本。与此同时，可以以自有资源为抓手，将订单管理的深度和颗粒度进行下沉和细化。如利用统仓共配模式，在满足末端经销商提货需求的前提下，尽力降低经销商实体库存及DC库存，将货物流转效率提升到最大。由此，无论对服务体系内的货源还是外单，都可以最大限度的通过直接把控关键节点，保障服务过程中的快速反应，提高供应链管理效率和交付质量。

2.3 京东、外运、中邮供应链、苏宁物流：渠道服务型企业以服务后端（销售渠道）供应链为业务重心

TOP10中的4家渠道服务型企业无论是民营还是国资，在业务宣传上都有一个显著的特点：可承接跨行业、一站式、一体化供应链服务。从客户的产成品仓库管理开始，一直到末端销售门店，此类合同物流企业往往宣称可以将各级分销的所有节点进行服务全覆盖。再辅以看似高大上的技术外衣，往往给市场以“全能”的印象。

但如果我们把视线从以上PR口径的宣传语素上移开，回归合同物流实际的服务场景，就会发现，上游有外包合同物流业务需求的货主（客户）所真正需要的绝不是以上“高大上”的概念，而是实打实的降本。更准确地说，就是兼顾分销渠道的服务品质和物流仓储成本，以寻求供应链效率和成本的最佳平衡。同时，依托资源的复用，使得服务行业、品类、场景更加多元化。

基于以上真实需求，客户眼里最合适的合同物流供应商是能在尽力低的价格区间内持续提供最优解决方案的企业，而不必然是宣传口径中那些外表光鲜、看似服务能力爆棚的企业。

因此，面对上游客户（自家品牌+外单）施加的价格压力，无论是为了维持尽可能高的利润，还是为了拓展业务而实施策略性亏损的打法，渠道型合同物流企业都逃不开如何降本或者如何维持相对较低成本水平，这一永恒课题。

而降本的实施和实现，则依托合同物流企业在客户供应链的既定节奏下，对资源的高效利用。

谈到资源，就必然涉及到企业的自有资源及外采资源。对企业的自有资源来说，又涉及到项目制下面对不同类型的货品及服务流程时的自有资源适配性，及即使可复用，资源复用成本能否保证低于外采成本的问题。如果该项目业务场景下的自有资源无法复用或复用成本高于外采资源，则此类企业将毫不犹豫地启用外采资源，包括但不限于将各环节仓储、干支线运输、各类场景下必要的IT系统等职能进行外包。

事实上，绝大部分自有资源或直控资源在实际的业务场景中，根本就无法有效地投入一个个具体的项目执行过程中。

以企业自有仓库为例。其面积、资质、库内布局、库址、园区基础设施等要素几乎无法保证能有效满足大多数具体的项目要求，也就会倒逼企业寻求更合适的外部资源或直接将手中的合同拆分给几个“同行”，让“同行”企业分享项目订单并赚取相应的差价，最终由个体司机、专线、中小车队等完成实际交付。

此类层层转包的玩法，虽然优点十分显著（可以有效降本），但也由于数据的割裂，切断了渠道服务型合同物流企业对每一单交付的运营和管理，相当于当起了“甩手掌柜”，运营能力基本上为零。

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合同物流企业的核心价值

与嵌入客户供应链的深度成正比

正如运联研究院在此前多篇讨论合同物流的原创文章中提到过的，合同物流企业的核心价值，体现在对所有能够支撑项目顺利完成的资源的运用上。无论前文提到的玩家和货主之间是什么关系（是否是独立第三方），都是要在不同的供应链场景下，面对一个个具体的项目，运用不同的资源获取方式和利用节奏，保持或追求现有价格水平下的成本最优。

3.1 各类合同物流企业的核心价值往往以不同的方式体现

生产型合同物流企业的核心价值，就是协助生产型企业完成供应链的优化集约、提高并完美适配生产型企业的生产计划，保障供给效率；同时，有效控制原材料、零部件等的库存成本、提高库存周转率，帮助货主（客户）用最优的成本持续、及时地完成生产或分销业务闭环。

品牌型企业核心价值的体现，往往是依托自家品牌货源，通过优化后端销售渠道中的品牌/经销商库存（如统仓共配）以提高供应链对终端客户需求和中段经销商需求的反应速度，甚至实现C2M的逆向定制。

渠道服务型企业的核心价值，体现为可以为客户有效降本，主要通过拓展跨品类业务，或同品类不同品牌业务来最大化利用现有或可以持有的资源、实施资源有效复用以实现成本的降低。在此过程中，以部分或全部仓储、运输等职能外包为主要路径。进一步来讲，则是在实现资源有效复用前提下，反过头来为自己所服务的商流赋能：如Zara供应链场景下的品类快速迭代。

3.2 只有基于具体项目的、行之有效的，甚至简单粗暴的资源获取和利用方式，才值得真正大书特书

物流虽然是服务行业，但却应该是最“实在”的行业，尤其当我们谈到合同物流，更应该聚焦实际的业务场景，深挖服务客户过程中的价值创造，一五一十地展示在满足客户需求过程中的有效措施。而不是仅仅为了能够满足企业讲故事的需要或顾忌资本市场的观感，无底线无节操地抓住并放大最能吸引市场眼球的点，脱离现实中的实际场景，造成不必要的误导。

未来真正有价值的合同物流企业，一定是能够提供并支撑供应链优化的最佳方案，持有（或直控）必要资源（包含各类自动化、数字化技术等）。而不应该仅仅根据合同物流企业的营收大小来判断其价值。

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