2021年，我在《说说科技消费品创业与投资的美妙未来》中表达了对中国消费电子领域的期待。时光飞逝，虽已淡出投资一线，但通过仍在活跃的朋友，仍能感受到这个领域的新动向：资本重燃热情，不少早期公司陆续传来融资与业务突破的好消息。
与此同时，AI等技术进步和供应链成熟正持续降低消费电子产品的创新门槛。近期有朋友询问我的看法，经过深思，结合过往创业与投资经验，梳理出一些思考，权作参考。
在资本热潮中，往往隐藏着被忽视的真相：不必追求大市场、不急于规模化、无需讨好大众用户。从服务极少数人出发，聚焦垂直与小众需求，反而能有效降低试错成本，建立真正壁垒。许多成功，恰恰始于“不共识”。
为什么应优先选择垂直与小众市场？
在消费品创业中，多数创业者和资本偏好“大市场、强刚需”的主流逻辑。但从实践看，聚焦小众、垂直的人群、场景或需求更具优势。
首先，垂直市场更容易锁定真实需求和用户画像。以智能戒指为例，Oura、三星等品牌将其用于运动与健康监测，看似覆盖广泛人群——运动爱好者、睡眠障碍者、健康关注者，但实际落地时却面临难题：目标用户的收入水平、地域分布、触达方式、审美偏好、佩戴习惯等均难以统一，导致获客与迭代成本失控。
相比之下，创业公司iQIBLA的做法更清晰：其产品专为中东用户设计，功能聚焦于宗教计数与朝觐期间的健康监测。使用场景明确，用户群体高度集中，地域、文化、行为习惯趋同，极大降低了市场验证与推广难度。
一旦用户画像清晰，产品定位、渠道策略、外观设计等问题也随之简化，创业效率显著提升。
很多问题因此变得简单。
小众≠低天花板：重新理解市场规模
许多人担心垂直市场限制增长潜力，这种担忧基于两个假设：一是规模依赖用户数量，二是市占率提升是线性的。但历史表明，许多如今家喻户晓的企业最初都源于小众市场。
九号机器人与Segway起家于平衡车，大疆从消费级无人机切入，GoPro专注运动相机，消费级3D打印机曾只是极客玩具，Tesla早期也被视为“电动大玩具”。它们的共同路径是：先在小而精的市场站稳脚跟，再逐步扩展。
关键在于，早期市场份额远比市场规模重要。若全球仅有10个潜在用户，说服5人购买即可获得50%市占率；而面对10万用户，则需说服5万人，难度不可同日而语。
只要单客价值足够高，小市场也能支撑可观收入。例如GRU Space获得英伟达与YC投资，其月球酒店项目每位客户预估费用达1000万美元，年服务100人即可实现超10亿美元收入。
回看消费电子：2010年Tesla上市时，累计销量仅1063台，全年约1000台，当年全球纯电车销量约7200台。如此小众的市场，仍为其带来约1.16亿美元收入。这说明，只要成为细分领域的“默认选择”，商业模型即可成立，后续扩张水到渠成。
避开正面竞争：构建差异化护城河
创业公司在早期极为脆弱——品牌未立、供应链不稳、服务体系薄弱、资金有限，而这正是大公司的强项。过早与“集团军”正面交锋，风险极高。
许多创业者急于向大众证明“产品优于竞品”，但普通用户缺乏辨别技术差异的能力，更依赖品牌声量与市场占有率判断优劣。
在小众市场中，企业可集中资源打磨产品、理解用户、建立心智、优化供应链与运营体系，打造坚实根据地。待时机成熟，再拓展至更广市场，实现厚积薄发。
种子用户：创业成败的关键
最理想的初期用户，是一群愿意为新鲜事物付费、具有好奇心、敢于冒险且具备自主学习能力的人。他们往往是各领域的佼佼者，拥有“第一桶金”，并乐于分享体验。
这类用户具备四大特征：对痛点解决意愿强烈、对产品不完美更包容、主动提供反馈、是圈层中的意见领袖。他们是宝贵的种子用户。
创业者首要任务不是追求万人规模，而是找到最初的5个、10个、30个乃至100个这样的用户。在垂直市场中，这类人群往往聚集于特定社群或社区，便于精准触达。
在中国，这类人多为新兴行业从业者或各领域先锋用户，如早年互联网从业者、新能源汽车新势力的首批车主。
口碑是用户增长的第一驱动力。比起增长漏斗，更重要的是种子用户是否愿意为你发声。为此，必须强化运营能力，提前预判用户可能的正负反馈，设计易于传播的功能点，提升用户体验的“爽感”。
优秀创业者应在产品设计初期就思考：哪些功能易引发传播？哪些场景能让用户感受到真实价值？甚至应规划KOL/KOC的内容产出方向。
我常问：“这个产品的slogan是什么？”能答好的人很少，本质是未真正想清产品与用户的关系。
世界是分层的：从小众走向大众的必然路径
由于技术创新带来的成本挑战，消费电子产品天然不适合一开始就面向大众。从汽车、家电、电话、相机，到无人机、运动相机、扫地机器人，历史反复验证这一规律。
正如人类文明由少数探索者开辟新大陆，创业者用新技术改善生活，本质上也是在开拓未知领域。这条路注定小众且缺乏共识。
这也是为何许多成功的消费电子公司在早期融资结构上并不典型——在规模化前，“产品、需求、市场规模、团队完整性”对投资机构而言难以评估。
主动选择小众、明确甚至“不性感”的人群与场景，在投委会中常被视为减分项：TAM（总可服务市场）难测算、增长路径不平滑、无法套用互联网或SaaS模型。然而，消费电子真正的挑战是“需求不清导致成本失控”。
垂直并非压缩天花板，而是降低试错成本、提高单位时间内的信息密度。只有理解这一点，投资人才能准确判断哪些风险可承担，哪些不应下注。
正如Peter Thiel所言：Competition is for losers.
