“亚朵的政委体系借鉴了军中政委制度的理念。在军队中，政委作为同级党委日常工作的主持者，是与军事指挥员同等重要的部队首长，专职负责党的建设和政治工作。当这一充满朴素东方智慧的治理哲学，与现代企业管理制度相遇，便催生出了一套既独特又高效的组织保障机制。”
2019年，当时亚朵已在164座城市开业408家酒店，员工超1.2万人，筹备中门店还有300多家。但数字背后是一个尖锐的组织挑战——业务跑得太快，组织能力跟不上。
最直观的痛点是“文化稀释”。亚朵有一项核心服务叫“奉茶”，本是为旅途劳顿的客人送上温暖的载体，却在扩张中变成了机械动作——员工把茶放在客人面前，丢下一句“你喝吧”便转身离开，原本的温度荡然无存。
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业务狂奔与
文化传承的悖论
亚朵的政委制度并非凭空设计，而是其高速发展中所遇组织阵痛的产物。文化稀释与组织能力滞后成为最大挑战。
当亚朵在2019年已经发展到408家酒店、1.2万名员工的规模时，管理层发现传统的管理模式已经无法有效传递企业核心价值观。
更深层的问题则是“重KPI轻文化”——业务负责人只关注RevPAR（每间可供出租客房收入）、GOP（经营毛利）等业绩指标，将团队建设、人才培养视为“HR的事”，导致公司长期发展的“软实力”断层。
无疆曾强调：“亚朵的真正产品不是酒店，而是亚朵人。” 为确保每一位“亚朵人”都能秉持一致的价值观，就必须设立专门的职能角色来守护与传递文化。正因如此，政委的核心使命得以明确：在业务快速扩张的过程中，必须守住底线、传承价值观，并打造一支与业务发展高度契合的队伍。
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理念渊源
从“员工第一”到“用户体验”
亚朵政委制度的精神源头，来自创始人耶律胤（王海军）对酒店行业的认知更新。耶律胤曾跟随“创业教父”季琦在携程、华住深耕多年，但他将酒店定义为“有温度的生活空间”，而非单纯的“睡觉场所”。
简单的说，亚朵要做的不是传统酒店，而是“以人文精神为内核，经营人群的企业”。耶律胤提出：“酒店的竞争不是同行，而是未来用户的需要；服务的终极不是标准化，而是‘表演化’”。
亚朵想要实现这一目标，必须先让员工感受到尊重与温暖。耶律胤提出 “把员工当‘爷’” 的理念——每个员工每月有500元授权金，可自主为生病客人买药、为不满客人免房费。
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组织设计
政委在亚朵架构中的独特定位
在亚朵的组织架构中，政委是酒店管理“二号位”，比传统的HRBP职位要高一点，更接近总经理助理。亚朵酒店管理集团下的每个酒店都配有政委，把部队里严谨的组织性、纪律性嫁接到酒店管理中来。
要准确理解这一角色，需先厘清政委在亚朵组织中的位置。亚朵酒店组织架构呈“总部-战区/区域-酒店”三级架构，政委是连接“业务”与“文化”的关键节点。
亚朵设置了几个特殊职位：现长（现场的长，酒店经营和管理一号位）、事长（解决事情的长）、省长（省心的长）。现长管“事”（业绩），政委管“人”（文化与团队），省长与事长则从更高维度，确保政委在区域与公司层面的一致性。
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五大角色
政委的核心职能解析
亚朵政委拥有五大核心角色，覆盖业务、文化、人才、关怀、管理维度：
1. 业务伙伴：政委需理解酒店业务逻辑，推动关键业务突破（如协助现长制定旺季经营策略），确保文化服务转化为用户口碑（如“奉茶”“暖心水”等体验提升复购）。
2. 文化守护者：坚守“三大纪律、八项注意”底线。三大纪律包括：不欺骗、不欺压伙伴、不乱搞男女关系。八项注意则是：勇于担责、不贪业主/供应商好处、不做键盘侠等。
3. 人才培养者：负责酒店人才“选、育、留、汰”。政委做人才招聘时，要考察人才是否“有梦想、能学习、接地气”的价值观匹配度；人才培训时组织“亚朵夜话”“侠客行”储备项目。
4. 员工小棉袄：关注伙伴的“衣食住行”。入职第一天，政委要检查伙伴宿舍、品尝工作餐；定期组织团建，化解伙伴矛盾；通过“伙伴幸福手册”追踪伙伴满意度。
5. 团队大队长：把控团队出入口、激发组织活力。对触碰红线的员工果断“开人”（如虚假报账、泄露商业机密）；推动“竞聘制”，让优秀伙伴通过公开竞聘获得晋升。
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制度演进
政委体系如何适配业务转型
亚朵政委制度并非一成不变，而是随着公司战略转型不断迭代：
业务1.0阶段（2013-2016）：中端人文酒店时期。亚朵核心是“做有内容的空间”，如引入“竹居”书店、属地摄影。此时政委的重点是“文化落地”——通过新员工8小时培训（核心是“眼中有人，心中有爱”），确保服务传递人文温度。
业务2.0阶段（2017-2021）：IP酒店与社群运营时期。亚朵推出知乎、网易云音乐等IP酒店，从“经营空间”转向“经营人群”。对政委来说，需参与“社群建设”，如组织亚朵夜话、读书分享，将IP内容转化为用户与员工的连接点。
业务3.0阶段（2022至今）：住宿+零售双驱动时期。亚朵星球枕头、被子成为行业头部；酒店4.0版本主打“深睡体验”。此时政委的职责新增“业务协同”——既要确保酒店服务不偏离文化，也要推动员工理解零售业务（如引导客人体验亚朵星球产品），实现“住宿+零售”的交叉消费。
亚朵酒店在迈向3.0发展阶段时，有八成酒店总经理（现长）为外部招聘，这些新任管理者对亚朵原有文化的认知尚显不足。在这一背景下，政委的角色尤为关键，他们承担起“文化翻译官”的职责——将企业的人文精神和核心价值观，转化为具体、可操作的管理行为，从而防止文化与实际运营脱节。
纵观亚朵政委制度的演变过程和核心定位，可概括为以下三点：
1.应对业务快速扩张时，政委的核心使命是坚守企业价值观，并打造与业务发展相匹配的人才队伍。
2.基于亚朵打造“有温度的生活空间”这一理念，政委需切实关怀员工，从而促使员工将这份温暖传递给顾客。
3.随着公司业务的不断演进，政委始终致力于确保企业文化能与业务增长同频共振，让文化成为发展的持续动力。
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数字背后的成效
政委制度如何支撑亚朵增长
为实现文化有效传承与落地，亚朵设立了系统化的培养与监督机制。例如，新员工须参加8小时文化培训，并通过情景化考核——如当客人询问“培训在几楼”时，回答“我带您过去”而非冷漠指引，以此强化“洞察用户潜在需求”的服务意识。此外，通过定期举办“月度亚朵夜话”，邀请梁宁等外部专家分享，不断丰富员工视野，推动文化从口号转化为日常习惯。
在人才梯队建设方面，政委通过“侠客行”储备项目（涵盖共启、赋能、大知、激情四阶段）系统性培养接班人，并每半年开展一次人才盘点，从价值观契合度与业绩表现双维度评估人才，为亚朵从408家店迅速扩张至1533家店提供了持续稳定的人才支持。
为坚守道德与运营底线，政委严格执行“三大纪律八项注意”的日常监督机制，并借助红黑榜与“城管执法”式的每日曝光，坚决杜绝“刷评”“拿回扣”等行业乱象。
在协同与矛盾化解层面，政委倡导跨部门直接协作，提升效率与体验。例如，客房大姐发现设备故障时，政委需推动其直接联系工程部协同处理，而非被动报修等待，以最大限度减少对客影响。同时，在零售业务推广中，政委需激励前台人员主动向客人介绍亚朵星球产品，打通“住宿+零售”生态协同，增强整体运营效能。
政委的全部工作中，一个不可忽视的核心价值，是持续“让爱流动”。
这一理念既源自亚朵村最初的温暖底色，也与当下越来越多 Z 世代员工的深层需求相契合——目前亚朵 Z 世代员工占比已达36%，一线管理层中占比超过41%。他们更加重视精神层面的认同、尊重与平等沟通。
“让爱流动”具体体现在政委的三大工作界面中：
一、对伙伴的爱：把“把员工当‘爷’”落到实处
例如，亚朵设有“点赞吐槽”线上平台，员工可匿名吐槽制度或管理者。政委须确保相关部门48小时内予以回应；年度被吐槽次数排名前5的负责人，要在年会上佩戴“乌纱帽”接受幽默“处罚”。这种娱乐化的问责方式，实则鼓励开放发声，也让政委成为员工真正的“代言人”。
二、对用户的爱：从“满足需求”转向“创造惊喜”
2024年8月，襄阳亚朵一位00后员工发现一位70岁老人迷路且身无分文，主动为其提供免费食宿，次日联系警方协助返家。该事迹被客人发布至小红书后成为热门帖子。政委随后将该案例纳入“温暖大使”评选，让主动关怀成为可复制、可表彰的文化行为。
三、对公司的爱：坚守长期主义，拒绝局部思维
政委需推动“拒绝平庸”的落地，例如激励员工参与“亚朵星球”零售创新，不止步于客房收入；在出现部门利益冲突时，政委需主动协调，确保以公司整体利益为重，实现酒店与零售的高效协同与交叉引流。
总结而言，政委制度对亚朵最核心的价值，在于通过有温度的组织运作，将文化理念转化为可感知、可传递、可持续的行动体系，让“爱”不仅仅是一种理念，更成为驱动业务增长与人才发展的内在动力。
政委制度已成为亚朵组织成长的“压舱石”，其价值在关键数据上得到体现：
截至2025年，亚朵已培养460多位政委，其中100多位成长为现长，实现了“文化传承人”的梯队建设。这为亚朵从408家店扩张到超过1700家店提供了稳定的人才供给。
2025年一季度，亚朵集团实现营收19.06亿元，同比增长29.8%；调整后净利润3.45亿元，同比增长32.3%。截至2025年3月31日，亚朵在营酒店数量达1,727家，同比增长32.6%。
亚朵市值在2025年7月一度超过50亿美元，创下历史新高。这些数字背后，政委制度在保持文化一致性和组织稳定性方面发挥了关键作用。
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行业参照
其他企业的类似实践
亚朵并非唯一尝试将特殊管理制度引入酒店行业的企业。7天连锁酒店集团曾采用“区域执政官、公司立法会”等带有浓厚美式民主色彩的企业管治方式，让员工参与公司管理。7天抛弃了传统的金字塔型、树形组织结构，采用总部直接管理超过1500家门店的超扁平组织架构。其区域执政官由各区的酒店店长民选产生，不是酒店店长的上级，也不能对酒店店长发号施令，而是区域协调人；在国有酒店集团中，苏州工业园区金鸡湖酒店集团则采用了党组织 “参与决策、带头执行、有效监督” 的做法，建立了与企业内外环境相适应、有利于企业发展的体制结构和运行机制。
这些尝试都体现了酒店行业对传统管理模式的创新思考，但亚朵的政委制度因其深度和系统性而显得尤为突出。
亚朵酒店集团创始人兼CEO王海军曾表示：“亚朵的终极‘产品’，不会是越来越多的房间和商品，而是一个个充满活力、温暖人心的亚朵人。” 政委制度正是培育这些“亚朵人”的关键机制。在服务业，“人” 是核心资产，而文化是 “人” 的精神内核。当企业面临高速扩张时，仅靠业务制度无法守住初心，需要专门的角色来守护文化、激活人才与组织。
