导读：有幸参加本市一家上市企业的ERP项目启动会，本来会议氛围都很好，没想到老板最后讲话的时候说了一句，公司这帮搞IT的从来没有赚过一分钱。
其实他的话外之意是养兵千日，用兵一时，只是希望IT部在ERP项目里能够担当起责任来，发挥更大的作用。
会后，在季董办公室聊起IT部的“赚钱”的问题，我跟他讲了两个案例：
案例1
“旱涝保收”
我认识的一家企业CTO抱怨说，几个月前财务部门要求ERP实现对实际成本的核算方案，刚开始还一直盯着IT部，而IT部也很给力，加班加点终于开发完了，找财务部测试，结果一个月了都没人理，给的理由是财务在重点负责其他国外的工厂项目，没空测试，然后就没然后了。
更早之前IT部想完善一下ERP里的托工精算和核销管理流程，对此生产和财务也是很支持的，IT部搞了4个月终于搞出来了。结果生产和财务部又不干了，他们觉得系统功能和流程太麻烦，变相增加他们的考核指标，因为基础数据的严格要求又导致他们工作效率降低，因此都对这个功能上线推广兴趣不大，然后就没然后了。
集团公司下，IT部和业务部门是平级的，所有部门运行都搭在集团公司这艘巨轮上。业务部门可以随时提自己的想法和需求，IT部门配合实现就可以了，其他什么也不用考虑，哪怕新功能荒废不用也不会有人追责。
同时，集团所有部门数字化建设活动必须要经过IT部门把关和审核控制，由集团信息化规划掌舵大方向，基本不会有“信息孤岛”独立系统的情况发生，系统之间集成会更加紧密。信息部门“旱涝保收”，没有应收压力，当然也不会有较强的服务意识，没有甲方乙方的角色概念。
任何系统的实施以及IT设备的采购成本都挂在信息部门作为研发和集团采购成本，所有系统和设备也是免费给所有部门和用户使用，久而久之，只看到有支出而无任何收入。
案例2
“自负盈亏”
从2015年开始，部分央国企为了加快数字化转型步伐都成立了数科公司，人员还是由原来内部的信息化团队构成，公司业务还是负责原来集团内部的信息化数字化建设。
集团内的任何IT需求和运维都需要先跟数科公司商谈价格，签订合同，填工单，工作验收完成之后数科公司财务会形成应收，数科公司面对需求和用户服务意识比较强，也会比较注重技术的积累、研发和专利建设，两者已经实质形成了甲方乙方的关系。
任何系统和设备并不是免费使用的，使用者每年都要缴纳一笔系统使用费或账号许可费给到数科公司。
一些企业甚至对数科公司的定位比较模糊，导致集团业务部门/子公司有权自己做信息规划，甚至抛开数科公司独立找外部供应商采购系统，项目启动后数科公司才进项目配合实施，只结算实施费用。
这样做带来的后果就是局部的信息规划往往跟集团整个数字化大局有出入，或因系统技术以及架构不合理，久而久之，各种“信息孤岛”遍地开花，不利于集团级数据采集分析和数字化建设。为了消除这种弊病，不少央国企明确数科公司的定位，提高站位，将内部的数字化建设都是全权交由数科公司负责管理和决策，通过数科公司再跟外部供应商商谈结算。
基于“自负盈亏”的框架之下，业务部门/子公司提需求是慎之又慎，不愿多花钱，久而久之系统使用效果就会逐渐降低，会变成“将就着用”、“不好用”。而数科公司要花费一部分的精力时间在商谈、人天审核、合同管理、款项催收上面，久而久之，人员效率和工作重心也会受到影响。
成立数科公司其实是非常考验集团对信息化架构的定位、控制和管理的。
现在绝大多数的企业对信息部门的定位更多的是数字化服务部门，考核的基准主要是数字化规划建设目标，内部系统使用情况以及数据安全等。
“自负盈亏”比较成功的案例就是万利达集团旗下的盈趣科技，早年还是万利达集团网控事业部，独立法人之后凭借工业制造智能化、“互联网+”的趋势已经做到了上市，市值百亿。
所以我建议他不要去纠结于IT部门的“赚钱”，作为传统的支持服务主体，就像财务部、行政部一样，能服务好支持好数字化建设就是它的价值。除非它是独立的法人并且从事集团外的业务，否则盈亏从来就不是它应该考虑的事情。
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