尽管已经出现了大批上市的数字货运企业，但这并不意味着市场没有机会。
可以明显地感觉到，城际、同城市场龙头玩家们，开始基于普货临调市场信息匹配效率做链条的延展。由此来看，数字货运更多是在单点效率提升上，寻找订单的规模效应。
但这一逻辑并未帮平台形成稳固的护城河。尤其是烧钱补贴仍能给新玩家以准入机会的背景下，平台开始向上游的产业端再进一步，试图串点成链。
这个时候，贯通“全链路”成为关键命题。这也是近几年来数字货运新玩家集中的领域。以制造业、合同物流、大型物流企业为代表的产业端玩家，掀起了数字货运的新浪潮。
如果要给这股浪潮一个定义的话，梦驼铃执行总裁李力认为，背后的推动力不是网络货运，而是数字化转型。
也就是说，上一波浪潮来自互联网人的改造，而这一波的主力，则是物流“土著”的自我觉醒。
产业基因掀起数字货运新浪潮
数字货运进入了下半场，企业的数字化转型才刚刚拉开序幕。
从2016年的无车承运人试点，到2020年的“网络货运元年”，政策变化丰富了行业主流玩家。当年O2O浪潮下基于“互联网+”的创业，正在逐渐走进实体，向更深处渗透。
这个过程中，主流玩家经过几轮变迁。越来越多带物流基因的人，而非互联网人，进入到数字货运的大潮中来。
梦驼铃的数字化转型过程，正是发生在网络货运产业演进的大背景下。
2018年以前，梦驼铃的创始团队立足西北，做大宗物流业务，最多的时候运营着200多台车，300多个平板。
彼时，李力发现，公司需要“互联网化”的工具武装自己，改变传统的电话调车模式，提升效率。而市面上的车货匹配平台，恰恰在西北做不下去。
原因就在于当地的产业结构。宁夏、鄂尔多斯、榆林三地形成的“金三角”，是国家级煤炭集中地，这决定了当地产业结构天然和煤炭相关。
当地有着大量的向外输送的大宗物流需求，而人口则还没有南方的一个地级市人口多，相应的向内输送的物流需求更少，造成往返长期不对流的情况。
发现这块空白市场，梦驼铃便开始聚焦西北，主要服务大宗运输场景，从企业的数字化开始搭建平台，提供从订单到车后生态的全链条服务。
平台的使用者从过去的“黄牛”，变为大型制造业、三方物流以及大型物流公司；大家对数字货运的理解，开始从解决临时用车及开票需求，转化为企业的数字化工具；核心解决的问题也从过去点状的效率匹配，开始深入产业链，形成链状的服务。
1）从结算平台到承运平台。
某种程度上，网络货运平台是被市场需求推动充当了“结算平台”的角色，所有企业的刚性需求都是合规地做生意。而随着市场玩家主体变化，大家会回归货运的本质，最后一定是向效率看齐。
2）“区域小霸王”站出来。
第三方物流公司的本质，是物流解决方案提供商，其具有地域性、垂直化两个基本特征。税源回归趋势下，不同城市一定会出现本地化的平台，过去传统货运的“区域小霸王”，将会成为数字货运的“小霸王”。
3）平台生态化。
货主、运力、车后市场玩家、金融机构等共同组成平台的生态，生态建设的可行性，取决于平台从“结算平台”向“承运平台”演进的速度。
上述逻辑，在李力看来就是：“网络货运的发展，必然需要货运网络的承接。我们的优势在于懂产业、懂场景。”
建生态是件长期主义的事情
事实上，梦驼铃的过人之处，在于其不但在企业数字化的过程中搭起了货运平台，并且将司机从接单到路上的后市场、餐饮住宿等订单交付的全过程，形成闭环管理。
据李力分析：“司机运费的80%以上，是花费在路上的。也就是说，除了订单的匹配环节，之后的交付环节同样具备巨大的想象空间。”
大的逻辑大家都懂。但受制于平台与卡车司机的粘性，几大上市企业财报中，代表生态能力的增值服务业务收入占总营收的比率，却一直不高。
梦驼铃的解题思路是什么？李力的回答是：向上控运价，向下控成本。
订单方面，梦驼铃用派单模式替代抢单模式。在其看来，承运型平台的核心是要把住订单入口，没底线的恶性竞争是对生态的破坏，选择派单模式便是有效遏制恶性竞争。
“我们现在是挑着单子做，很多单子我们不敢接，比如垫资周期长的、打破原有交易结构的。我们需要订单，但我们更要守住成本底线。”李力说道。
后市场方面，保持竞争机制。过去，这块业务基本游离在平台之外，企业对于成本无法感知。梦驼铃的后市场服务，是基于计划性的业务，在稳定的线路上布局线下服务点，引入包括能源补给、维修保养、餐饮住宿等功能，司机可以通过运单扫码记账，最后在结运费时统一结算。
这种高度的粘性，成为梦驼铃的核心竞争力。尤其是其背后代表着50万卡车司机群体的消费能力时，这对任何一个后市场的玩家而言，都是极具吸引力的目标客户。
李力透露：“这里面有很多能赚的钱，我们都没赚。平台一定要引入竞争机制，如果生态的一段被某一个占据了，你的成本优势就体现不出来。”
以一润滑油企业为例。过去他们是极度依赖经销商的，现在平台可以直达C端，又有着清晰的数据流向，梦驼铃便成为非常有价值的投资标的。但该品牌要求平台入驻的品牌唯一，显然这不符合梦驼铃的价值感。
这个过程中我们也可以看到平台之间的区别，撮合的逻辑是抽佣，承运的逻辑是分利润。
“建好生态的目标，就是让所有的价格透明。我们从来不在司机身上薅羊毛，跟上下游谈下来的价格让利，全部让给了司机。要把生态打造好，这是我们必须坚持的长期主义。”李力说道。
这种良性循环下，五年时间，梦驼铃的营收从几百万增长到44亿元，服务网络的网点规模达到了340个，成为西北的“区域小霸王”。
本地做实，向外复制
值得注意的是，梦驼铃从始至终一直抱持盈利的状态。即使过去三年充满不确定性的环境下，仍然保持盈利的前提下高速增长。
而如今的环境下，梦驼铃的选择只能是奔跑！奔跑！奔跑！
无论是订单层面，还是后市场层面，良性循环需要规模效应的支撑。因此，2023这个时间节点，梦驼铃进行了几大战略调整：
1）重新定义货主。
过去，梦驼铃给货主的定位是“制造业+大型物流”；如今，货主的维度扩展到了“中小物流+车队”。这个变化的逻辑，在于大宗行业业务规模的扩展一定程度上需要关系的维系，平台要做的是承认这一纽带，并聚焦于降低成本和建设生态。
李力表示：“我们参与交易，但不打破原有交易结构，而是通过数字化手段让他们赚更多钱。”
2）本地做实，向外复制。
经过5年时间的打磨，梦驼铃的系统、平台、技术等数字化手段都趋于成熟，逐渐具备向外复制的可能性。但这不意味着盲目复制，而一定是基于产业结构的相似性，定位大宗业务类型。
另外，其还将布局“一带一路”，基于原有客户群进行延展。
据了解，目前梦驼铃已开始将其业务模式复制扩展至河南平顶山、甘肃酒泉、江苏连云港、四川巴中等地。
3）从产业数字化到数字产业化。
从2018年开始做运力数字化，2019年做货主画像，到2020年将两个体系完全融合，进而贯穿全链条，这个过程中，梦驼铃意识到产业的数字化不等于信息化，信息化是工具，而数字化是体系。
企业不论大小，都必须数字化。数字化是当前充满不确定性的商业环境中，唯一的确定性。随着数据不断累积，梦驼铃不得不提前思考产业数字化到数字产业化的升级。
50万台车，意味着车辆车况、维修保养、金融保险等海量数据。任何一个产品功能放到50万台车的规模里，都会被迅速放大。这个时候数据产业化的意义就在于，它可以引导司机运营过程、车后企业的仓储前置以及按需精益生产等，从而大幅提升产业链效率。
目前来看，数字货运领域已然跑出一个“区域小霸王”的样本。无论从业务规模、商业模式还是可复制性方面来看，梦驼铃都表现出较高的成长力。接下来，梦驼铃如何加速奔跑？我们拭目以待。 
运联智库