揭秘许仰天和他估值660亿美元的服装帝国

庞大的SHEIN供应链是如何管理的？SHEIN未来又会长成怎样？

南村位于广州番禺区，这里遍布了各种作坊，小到纽扣，大到车缝成衣，都能找到。穿梭在南村大街小巷，除了轰鸣的空调外机，还混杂着缝纫机的“哒哒”声。

 

SHEIN故事的起点就在南村。这里聚集着三四百家成衣厂，他们支持着这家估值660亿美元的巨型独角兽的运转。

 

2018年前后，中国互联网企业掀起C2M（顾客对工厂模式）潮流。位于杭州的阿里巴巴专门成立C2M事业部，并启动了犀牛智造；在上海的拼多多推出“新品牌计划”，定下了3年内扶持1000家优质工厂品牌。

 

而早在2014年，离杭州与上海不远的南京，默默无闻的跨境时尚企业SHEIN就已试图告诉中国工厂，如何按需生产，如何数字化管理。SHEIN还在中国时尚最前沿的广州设立供应链基地，与工厂前所未有紧密结合，让它的“小单快返”模式更为顺畅。

 

彼时，SHEIN开始将C2M推向大大小小的供应商，即“小单快返”按需供应，从设计到生产再到交付消费者，先100~200件小单测试，再根据反馈追加或停止生产，大部分订单只需要2~3周时间。

 

从2019年到2020年，SHEIN的年销售收入增长了398%，达到了157亿美元。在2022年，SHEIN卖出去了约230亿美元的商品，并且获得了7亿美元的利润，连续4年实现盈利。

 

“丛林效应”也逐渐显现。指数级发展的SHEIN，带动供应链工厂旺盛生长。例如，东莞一家SHEIN供应工厂，在2020年完成了10亿元的销售额，并已经确定了100亿元的销售目标。在没有和SHEIN合作前，这家工厂的销售额为5亿元。

 

据报道，SHEIN最近一轮融资在今年5月，金额为20亿美元，引入了两家中东主权基金，估值为660亿美元，成为仅次于TikTok和SpaceX的独角兽公司。

 

但创造这家公司的许仰天一直在幕后。与很多人的想象不同，他并无海外留学背景，2007年青岛科技大学毕业后，许仰天创办了南京点唯信息技术有限公司，为国际贸易公司提供市场营销服务。

2010年初，一直想从to B业务转做to C模式的许仰天离开原公司开始第二段创业。经过前期对不同品类的产品测试后，他在2012年决定聚焦海外市场销售服装产品，时尚品牌SHEIN由此诞生。

 

如今，SHEIN已如同房间里的大象，等你发现它时，它的体量已如此巨大。有趣之处在于，“小单快返”模式在珠三角很早就流行了，20世纪80年代，丰田提出的“精益生产”、低库存、按需生产等也已经开始对这种模式进行探讨，为什么是SHEIN最先跑出来？

 

从广州番禺南村镇到东莞、顺德，从十几个人的作坊到数百人的自动化工厂，再到SHEIN服装制造创新研究中心、SHEIN广州基地，《中国企业家》一路追访，试图回答——许仰天如何管理庞大的SHEIN供应链？SHEIN未来又会长成怎样？

1、南村做衣服的人

 吊灯，风扇，地上堆砌的布料。晚上8点，夜幕降临，南村的夜生活开启，理发店、宾馆与街边小吃店的灯光亮起，可门店里顾客稀疏，因为真正的客流高峰还没到来。

 

下班路上，工人成群骑着电摩托蜂拥从工厂出来。想要驶出南村，必须一路鸣笛，因为电摩托太多了，夹杂着货车与送快递的小车，路两边还有摊贩卖着衣服、凉菜……

 

《中国企业家》询问一间公寓前台租房情况时，她表示已经租满了。这栋由老旧纺织厂房改造的公寓大约有50间房，每间公寓月租金为1700元。

 

两个网格管理员正在和前台扯皮，双方正就租客“短租一天”应不应该填写“番安居”争执。前台争辩，长租必填写，但一天短租流动性大，根本没人想要登记。“番安居”是番禺区官方一款小程序，以方便出租屋和流动人口的管理。

 

纺织业的要素在南村快速地流动，不仅仅是人，还有工厂。

 

今年上半年，湖北人李亮搬到了这里，年租金3万元，新店面大概有130平米，放着10台缝纫机，他正在赶制一批表演服装。

 

此前，李亮在著名的“湖北村”广州海珠区康乐村做衣服。康乐村就在广州地标“广州塔”旁边，10万湖北人搭建起全国最著名的快时尚纺织村。

 

2022年，因为拆迁，“湖北村”的一部分人去了清远，一部分回到了武汉，还有一部分人像李亮一样分流到了南村，继续加入珠三角的纺织大军。

 

一家直接与SHEIN有过合作的工厂，2011年从几台打印机、几台压花机，加上几个设计师开始创业。这家工厂的创始人高明庆幸自己赶上了所有风口——广州十三行最火时，他给外贸供货；淘宝起来时，他给国内服装厂商供货。

 

高明坦言，这些模式有一个共性，那就是高库存。以往客户与高明的合作模式是这样的：客户按季度开发新品，一下单就是两三万件，客户只能预估好不好卖，但不确定好不好卖。

 

为了降低库存，电商客户只能在各大电商平台实行“预售制”，预售周期短则半个月，长则一个月，这种模式压缩了库存风险，但损害了消费者的体验。

 

2019年，高明开始和SHEIN合作。但他很快发现，自己的工厂遇到了瓶颈，供不上SHEIN的需求，“这不是换几套设备、多架几条生产线就可以解决的。因为SHEIN订单涨得太快了”。

 

2022年全年，SHEIN卖出去了约230亿美元的商品，如果按照均价10至30美元的价格区间取20美元的平均值，2022年SHEIN大约卖出了11亿件商品，其中大部分是时尚服饰。

 

相较而言，2022年，ZARA母公司Inditex集团销售额为326亿欧元（约合347亿美元），按其均价在20至50美元的中间值35美元计算，大约卖出了9.9亿件衣服。Inditex旗下拥有ZARA、Pull and Bear、Massimo Dutti等八大品牌。

 

高速发展之下，南村的工厂和创业者也发现，供应链端赶不上SHEIN的流量与订单，工厂升级势在必行。

 

与此同时，SHEIN也逐渐在扩大以广州为核心的供应链布局，慢慢辐射到江西、湖南、湖北等地区。这些供应商在那里设立分厂，用SHEIN的技术工具实现远程的“小单快返”生产管理。

 

这一布局的背后，恰是数年来产业变迁的投射——从制造业到服务业，大城市逐渐褪去光环，愿意回到家乡、留在当地工作的人更多了。而SHEIN也会对这些工厂辅以资金、技术与人才等多方向的支持。

 2、改造进行时

今年6月，高明将工厂搬迁到了佛山顺德，在那里，他租到了一个2万平米的3层结构厂房，差不多有3个足球场那么大。这是他新建的超级数码工厂，预期每日可以生产15万至20万米的成衣布料，输送给下游200多家成衣工厂。

 

来源：受访者

 

从高明的工厂，可窥见SHEIN如何改造它的供应链工厂。

 

首先，引导。SHEIN内部有一个部门会邀请供应链工厂去看展会，参观智能化设备，感受智能工厂的便利。

 

其次，参与。如果供应商想升级智能化设备，SHEIN会推荐相关公司，比如做立体仓库机器人比较专业的公司。

 

最后，重度投入。SHEIN出钱出力出人，参与工厂运营管理，比如厂房规划，设备引进，上下游供应链打通，对接订单等等。比如高明出资五六千万元建设了这个超级数码智能工厂，SHEIN出资支持了1000多万元。

 

“（SHEIN）不是入股，不是投资，就是帮助工厂升级，从面料厂到成衣厂，从而帮助整个链条匹配SHEIN的快速发展。”高明说。

 

相信SHEIN其实算过账：如果这些工厂全部由SHEIN自建，那么意味着固定资产的投入会拖累业绩与前端业务扩张，而用SHEIN的订单信用与工厂合作，小投入撬动大工厂变革，既保持了灵活，又让企业有危机感。

 

因为接受SHEIN的升级，意味着产能、质量与速度要达到他们的要求，订单质量或者产能达不到SHEIN要求，就会被淘汰出供应体系。

 

在超级数码工厂的产能数据大屏上，标注着AB两组白夜班的生产情况，比如某一天，A组白班产能10000米，损耗136米；A组夜班产能16000米，损耗280米；B组白天产能8562米，B组损耗150米，最低7米。

 

如果按照上述数据估算，这家工厂的损耗率是1%左右，甚至更低。它的时效则是99%，这意味着1000个单当中，最多也就10个订单可能会超期。

 

这家面料数码智能工厂的生产周期是24个小时甚至16个小时，也就是说，当下游成衣工厂提出面料需求时，高明需要16个小时内用数码打印生产完，他们自己有10辆运输车来跑，如果时间来不及，不计成本叫货拉拉运输，也要把布料送到。

 

“我一开始也会觉得SHEIN这种考核是刁难。但当它设定它想要的东西，我们努力去做，我发现最后是可以做到的。”高明说。

 

另外，高明的工厂采用的是水冷，并且是水循环，这里的印刷纸也可以重复利用，这也是SHEIN在近两年越来越多对工厂的要求。

 

过去几年，美国政府以及媒体多次就环保问题诘难SHEIN，称其代工厂造成了污染，其低廉的衣服造成了浪费。但SHEIN其实很早就开始了环保工艺的使用。其50%的印花都已经使用数码印花来代替，可能是行业里对这项技术应用最广泛的企业。

 

来源：受访者

 

数码印刷只是SHEIN快时尚王国的一个链条，数码工厂只是上游面料工厂的改造，下游成衣工厂的改造也势在必行。

 

视角转到100公里外的东莞，这里将提供SHEIN改造成衣工厂的示范，它提供了“小单快返”模式最生动的注脚。

 

一件SHEIN的衣服从中国工厂生产出来，送到欧美消费者手中，要经过以下几个环节：订单-设计（从设计图到纸样图）——面料——成衣（车缝、质检）——审版用量（成本监控部门）——工艺放码（纸样开发部），如果后续销量不错那么就会进入大货生产（成衣工厂大批量生产）。

 

在ZARA的周期中，这个周期是15天；但在SHEIN的体系中，从设计到开发是2~3周，返单则是7天。ZARA的观察窗口是设计师和门店的橱窗；但SHEIN观察的则是SHEIN网站以及各大社交平台的点击率、复购率等等。

 

这让SHEIN的上新率冠绝全球。如果你在SHEIN APP15秒浏览完一款新产品，中间不上厕所，那么你将花费8个小时才能看完SHEIN的新品。

 

这源于SHEIN工厂的极致周转效率。

 

王雪所在的东莞制衣工厂是SHEIN的主力代工厂之一，它被视为SHEIN标准工厂， 返单交货周期是7至9天，一条成衣生产线一个月可以达到90万件产量。

 

在厂房墙壁上的一个“生产进度表”，上面写着7天交货，还有组长和主管的签字。根据统计，该工厂9天内交付的订单数量占25%，11天内交付的占58%。

 

这家工厂分3层，一层为裁剪，将布分剪成衣服的相应款式，二层和三层则是车间组，包括车缝、质检、仓储等工序。每个车间有三组流水线，流水线上有车缝，有质检，有运输，他们头顶上是智能吊挂，不断循环，成品会放置吊挂的筐中。

 

如果订单产量超过了1500件或者2000件，这些订单就会走流水线；如果只有几百或者数十件，那么就会走车缝区，以两个人为一小组，共有8组人，每个人低着头，年轻女性居多，踩着缝纫机，咯咯作响。

 

生产完的订单，在流水线尾部进行质检，查看线头、外观等，而在查货区，又分为打包、成品、待检等步骤。

 

王雪从2018年开始和SHEIN合作，在他的规划里，工厂所属的集团，过往销售额连续几年破5亿元、8亿元，已经到了10亿元关口，他们已经规划下一个100亿元的目标。

 

工厂对流水线的管理非常精细。“标准工厂就是优化流程，提升效率，因为员工多生产，他的工资就会更高，他更开心了，而流程一旦卡壳，你就会多浪费很多时间，你的量就起不来。”王雪说。在车间的最前方，有一个数字大屏，工厂经营的数据都会显示在这里。

 

“效率精准到每个工位，这都会在每天一早的战略会上有所体现，如何进一步改善。”王雪说。华为曾经找到王雪，想给他们做一套智能数据管理系统，但一看到SHEIN的数字化管理工具，就再也没提了。

 

除了标准的生产线，王雪还计划在其他地区修建分工厂，而且是包括标准食堂、标准宿舍、标准多功能厅在内的大型工厂。据王雪透露，SHEIN对标准食堂的装修补贴额度很高，基本能到50%。

 

王雪的工厂在2022年第二季度被评为了“金牌供应商”，但在第三季度，被降为“铜牌供应商”。王雪说，这是因为标准工厂某些部门改造有时间周期，比如在第三季度，可能某个项目没达到SHEIN的标准，那么供应商级别就会被降低。

SHEIN称自己希望创造一个可持续的商业生态系统，它的结款周期是半个月，甚至是周结。这是其他任何零售品牌、跨境平台都不能比拟的。

3、秘密基地

 南村镇20公里外的石基镇，车程30分钟，是一个叫服装制造创新研究中心的地方，藏着SHEIN改造工厂的灵感。

 

来源：受访者

这里自2020年开建，拥有60000平米办公区，超过1300名员工，分布着三大部门，主要是精益制造部、研究部以及设备工具研发部。

精益制造部是SHEIN商品中心下属的技术和创新中心，另外两个则是研发中心和营销中心。精益制造部下面有12个子部门。

 

SHEIN生产端产品新款上市的技术研发全部在此园区完成，它驱动着SHEIN时尚帝国的运转。

 

SHEIN在这里建造了面积2000平米的精益培训道场，分4个主题——车缝道场、质检道场、精益道场以及面料检验道场。道场是SHEIN的实验和培训基地，供应链工厂输送人才到这里接受5至10天的培训，SHEIN颁发合格证书才予以上岗。

 

精益培训发源于美国工业时代，它的目标是在整个的生产用料和生产的流程里面，利用有限的资源提升生产效率。

 

道场则是日本丰田公司的管理精髓，主要用来改善员工经验和进行内部技能培训。丰田模式是精益生产模式，又称即时生成模式，“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，追求一种无库存，或库存达到最小的生产供应链。

 

以一把尺子为例，为了打造一把量衣服尺寸的质检尺子，设备工具研发部的技术人员用三四个月开发了出来，但持续改进了8年。

“你知道开发这把智能E尺最关键的是什么吗？”一位创新研究中心工作人员问道。

 

答案不是智能程度，也不是连接终端设备的有效性，而是耐久度——它用多少次才会坏，越长久，成本越低。SHEIN做好了这把尺子，然后分享给核心供应商，一起提效率，降成本。

 

工程用料是成本，效率也是成本。在创新研究中心，流水线的流程，被简化到不能简化为止。

 

比如在车缝道场，摆着数十台缝纫机，每一台前都坐着人，缝纫机有律动被踩动，衣缝或者裤缝被迅速缝合。SHEIN给供应链工厂的培训，细到了极致——折叠衣服，要从什么地方开始，什么地方结束。

 

来源：受访者

 

如果说车缝道场是“点”的优化，工序的优化，那么在精益道场，则是“线”的整合，工序连接起来，是一个部门或者一条生产线。精益道场是一条完整的生产线，包括了车缝、运输、打包、质检等流程的模拟。

 

在生产线旁边，SHEIN设置了一张圆桌，包括厂长、车工、烫工、质检、包装等角色，每人可以分到一张物料卡，计算整个流程流转的效率、等待下一个流程的时间。道场的本质是Value Stream（价值流程图）。

 

此外，在精益道场，还画着4个写着“大野圆圈”的圆形地标，工程师或者生产主管在这里观察到生产现场布局里是否有浪费，通过布局的调整去减少整个生产线上的浪费。

 

“大野圆圈”是丰田公司“生产管理的教父”大野耐一发明的，丰田公司认为书面报告和数字表格只能代表结果，但是这些报告和表格是无法显示实际现场的流程细节。不亲临现场就无法获得真实的信息。

 

在质检道场和面料检验道场，SHEIN的检验标准极为严苛。一位面料检验道场的负责人说，如果供应商的面料抽检合格率低于96%，那么就会关闭该供应商的自检权限。供应商经过道场5天学习，可以获得SHEIN的自检授权。

 

面料检验时，细化到面料的织数、纱织、纹路，首先看克重，如果距离标准差异很大，就要判断成分是否有问题，成分误差在3%以内可以接受，超出此数，样本会送检实验室。

 

“如果供应商触碰到我们的底线，哪怕里面有一件衣服不合规，可能那批货就会全部退掉。”一位质检员说。道场今年面向250多家供应商，培训了4000多位学员，其中包括200位供应商认证质检员和500位供应商品控主管。

 

另外一个名为设备工具研发部的部门，主要工作是改造机器，不管是自动验布机还是裁剪机，都大大提升了供应链工厂的效率。一位工作人员说，有时候仅仅是一个薄片的微调或者螺丝的改动，良率就能提高50%以上。

 

比如，他们开发了一个叫做模具服装夹具的机器，配合原来的切割机，操作人员不需要特殊的技能，只需识别布料的正反面，布料就能够按照设计的位置摆好，就可以完成某个部位的车缝了。在以前，这个步骤全部靠人力和手工完成。

 

与其说SHEIN是一家时尚公司，不如说它是一家精于管理、输出标准的“丰田灵魂”系公司。

 

不同于亚马逊等平台型公司，往往不介入生产，因为生产的逻辑与线上流量生意完全不同，因为SHEIN打造独立品牌起家的性质，它不得不深度卷入生产链条。在某种程度上，它可能缺少平台经验，但却比平台们更懂生产，更懂供给端的商家。

4、追踪许仰天

 许仰天是山东人，他一直在幕后，神秘，低调堪比顺丰的创始人王卫。

 

他是SHEIN最大的秘密。该公司从未公布这位创始人的照片及生平，这导致一些媒体张冠李戴，一些报道引用的照片甚至根本不是许仰天。

 

许的低调，也与ZARA的创始人风格类似。阿曼西奥·奥尔特加·高纳的照片直到1999年9月，才在ZARA母公司Inditex第一份年报的第7页展示给公众，当年，他63岁，距离他在1975年开设ZARA第一家门店已经过去了24年。

 

阿曼西奥有一个“影子”副手何塞·玛丽亚·卡斯蒂利亚，曾出任该公司CEO，而SHEIN COO苗苗也是一开始就跟随许仰天创业的左膀右臂。

 

SHEIN的一些员工入职5年多了，还没见过大老板。见过许仰天的员工表示：“如果你跟他同乘一部电梯，你不会感觉到他有什么特别不同，他很忙，真的很忙，经常找不到他。”

 

一位TikTok员工告诉《中国企业家》，TikTok刚火起来的时候，很多人没看到TikTok的价值，SHEIN是最早一批在TikTok投广告的商家，可见许仰天拥有敏锐的嗅觉。

 

除了创业伙伴，可能只有SHEIN供应链上的人接触许仰天最多。一位工厂老板说，许仰天看问题很准，很有决断。

 

零零散散的细节，尚不能拼凑出许仰天完整的形象，人们只能从SHEIN的管理哲学与做事方法上寻到创始人的痕迹。

 

面对一位新员工，SHEIN并不注重员工培训，可它喜欢让新员工去走访供应链工厂，就连HR（人事）也不例外。一位HR说，供应链是SHEIN的重中之重，所有员工必须建立这个意识。

 

在广州四海城的SHEIN办公室，公司还会每周组织“内购节”，现场摆出SHEIN开发的新近款式，让员工挑选购买，亲身试穿公司的产品。

 

在独角兽公司里，SHEIN公司的员工可能是最年轻的。他们员工平均年龄只有28岁，司龄最长超过10年的近50人，超过68.46%的员工是近两年加入公司的。SHEIN2012年从婚纱生意转型做服装品牌时，大部分初创团队的成员跟随许仰天至今。

 

SHEIN还做过员工星座统计，排名第一的星座是天秤座（10.45%），其次是处女座（9.41%），第三则是狮子座（9.07%）。在星象学中，天秤座和处女座的人以艺术见长，他们颇具审美能力。

 

值得注意的是，SHEIN的VP级别的人数很少，决策权控制在小范围，当外部想要接触这些VP时，SHEIN会说，他们飞到全世界各地去了，他们最多的时间放在了了解当地市场、了解用户体验上。

 

SHEIN另一个对员工潜移默化的规则是开阔的世界观和全球视角。它不仅仅呈现在PPT上，而且体现在各种细节上。

 

比如，在创新研究中心大楼，如果你问某个员工，去哪个会议室或者办公室，他会说，去“费城”或者“科威特”，“汉堡”或者“里斯本”，这里的办公间都以各国的城市命名。

 

目前，SHEIN的生意遍布150多个国家，除了主要的美国市场，SHEIN正在欧洲以及巴西等地拓展市场，不仅仅是时尚服饰。因为在将SHEIN打造成中国版的ZARA之后，许仰天最新的计划是将它平台化，就像亚马逊或者阿里巴巴那样，小到手机壳，大到家居用品，都可以在这里买到。

 

不过，这样难度更高，面临的竞争也更激烈。许仰天的工作重心已经转移到本地化和平台化上。本地化是指在国外本地建立团队，包括工厂和物流体系。

 

据《中国企业家》了解，SHEIN国内的一些头部工厂已经在土耳其建立了分厂，面向欧洲生产；在巴西，SHEIN培训和升级当地服装供应商工厂，以适应“小单快返”的模式。

 

今年8月，SHEIN收购了美国服装品牌运营商SPARC Group Holdings II LLC三分之一的股权，该集团拥有Forever 21等品牌矩阵，双方合作后SPARC寄希望于SHEIN平台为Forever 21及其他更多品牌打开线上增长空间。

 

不过，向着平台化策略转进的SHEIN，在一些人看来，越来越像拼多多和京东的结合体，它的招商人员从珠三角辐射扩展至长江经济带以及长三角地区。9月19日，SHEIN在深圳举办平台招商战略大会，会上提到全国500城产业带计划。

 

此外，SHEIN也在增加第三方商家供货力度，从为没有海外和平台经验的中小卖家提供代运营服务，到为稍大型的卖家提供自主运营合作模式，后者有一定门槛，比如要核实资质，要求商家近一年的销售额为200万美元，且在海外有自己的仓储。

 

一位知情人士告诉《中国企业家》，SHEIN的五星级供应商有一些将分厂开设到江西、湖北等地，在那里，土地更廉价，用工成本更低，更容易建设标准工厂和智能化工厂。

 

越来越多的地域和产业正被SHEIN卷入自己的生态。许仰天和他的VP们将更忙。

 

而SHEIN的时尚定位和它扩充品类的野心互相撕扯，可能也需要许仰天和他的管理团队做出取舍。

 

除此之外，随着公司变得如此引人注目，许仰天将需要处理越来越多的难题，比如美国政客的质疑，以及与国内对手的缠斗，不同的对手正用低价、冠名营销等给SHEIN带来巨大的成长压力。