折扣可以是一种有效的生存策略，是切入市场、吸引初始用户的重要抓手，但它绝对不能成为企业的全部。
作者：王宪裕 编辑：鹤翔
出品：零售商业财经 ID：Retail-Finance
近两年，大陆零售市场最显著的变化之一，是“折扣”从边缘选项走向主流。硬折扣超市、社区折扣店及主打性价比的新渠道加速扩张，价格已成为消费者决策的核心因素。
然而，当折扣成为普遍策略，行业面临新命题：折扣业态能否持续？如何避免陷入仅靠价格竞争却缺乏韧性的困境？
在此背景下，中国台湾地区全联的发展路径颇具启示意义。
如今的全联已是台湾最具代表性的超市品牌，其前身“福利中心”本质上是服务特定群体、提供低价民生必需品的渠道，具备会员制折扣店特征。全联并非后期转型做折扣，而是自诞生起就根植于折扣逻辑之中。更重要的是，它未止步于“便宜就好”，而是通过引入专业团队、并购整合与运营模式升级，在坚守低价本质的同时实现系统性进化。
对正处于折扣浪潮中的大陆市场而言，全联的经验不是可复制的答案，而是一面镜子——提醒我们：折扣不是终点，而是一条需要长期经营的道路。
全联的折扣基因
理解全联，需回溯其起点“福利中心”。这一阶段常被简化为背景介绍，实则是其战略演进的关键拼图。
“福利中心”并非以市场竞争为导向设立，而是为特定人群提供稳定、低价的日用品，具有封闭性与会员制属性。商品聚焦生活必需品，不强调品牌、体验或空间设计。
从现代零售分类看，这是一种高度务实的硬折扣形态，核心逻辑在于精简SKU、弱化非核心服务以压缩成本。
受限于狭小市场和集中消费群体，台湾零售企业难以依赖“跑马圈地”扩张，任何冗余成本都可能威胁生存。因此，全联在早期便建立起“系统性成本控制”的组织基因：商品结构围绕刚需配置，流程扁平化管理，非必要支出被系统剔除。
这些保守做法反而构筑了难以短期模仿的成本壁垒，使低价成为可持续承诺，而非短期促销手段。
从战略理论看，这正是波特“成本领先战略”的典型实践——竞争力不来自差异化创新，而源于对价值链各环节成本的深度掌控，价值主张清晰坚定：在保障基本品质前提下提供最具竞争力的价格。
图：全联
这种折扣逻辑并非后期应对压力的被动选择，而是制度设计之初即深植于组织运作。因此，当全联转向市场化经营时，并非“学习如何做折扣”，而是将已验证的折扣能力转化为面向大众的标准化模式。
由此可见，全联的折扣属性从来不只是营销标签，而是贯穿架构、流程与价值主张的核心能力，这也为其后续转型埋下伏笔：新团队进入后，关键命题不再是是否坚持低价，而是在守住本质的前提下，实现规模化、制度化与长期适配。
导入便利店的经营逻辑
全联发展的第二个关键节点，是引入以徐重仁为代表的7-ELEVEn背景专业团队。
外界常概括为“便利店思维进入超市”，但这一解读流于表面，忽略了深层经营逻辑的转变。
这实质是一次成熟零售方法论的移植——将7-ELEVEn数十年打磨出的精细化运营体系，与全联原有折扣基因融合。
7-ELEVEn在台湾建立的高密度网络与高效体系，是适应小市场高竞争环境的结果。通过标准化POS系统、高频物流配送、单店精细管理，在高成本下实现盈利，恰好契合全联规模化后的管理需求。
相较之下，大陆便利店多处于快速扩张与模式试验阶段，系统成熟度滞后于规模增长，常出现营运复杂、人员流动大、服务不稳定等问题，反衬出台湾“先练内功、再扩规模”的逻辑优势。
7-ELEVEn的核心能力，远不止小店布局或网点覆盖，而是一整套经市场验证的营运纪律：数字化库存管理、精细化单店标准、以消费者需求驱动的商品迭代机制，以及对周转率、坪效、人效等指标的高度敏感。
这套经验系统导入全联后，真正改变的是组织看待日常运营的底层逻辑——从“被动满足需求”转向“主动创造价值”。
三大深度革新
一是营运从经验导向转为制度导向。 福利中心时期的低价源于制度使命与资源支持；市场化后，长期低价必须依赖可复制、可量化的流程与管理节奏，这正是成熟便利店体系的优势所在。
二是对高频消费的理解跃升。 便利店经营者以“每小时”颗粒度观察生意动态，关注回访率、补货节奏与库存效率。这种视角让全联跳出“只求便宜”的单一维度，转向探索“如何让消费者持续到店”。
三是将低价认知从“前提”转变为“结果”。 折扣业态低毛利特性决定了效率流失会被放大，倒逼全联在流程、供应链与执行上建立更高纪律性。
从管理理论看，此阶段的全联正迈向「营运卓越（Operational Excellence）」路径——通过构建高效、稳定、可复制的体系，形成难以模仿的竞争优势。
在高频、低毛利环境中，这种优势尤为突出，意味着企业可在保持低价吸引力的同时维持健康盈利，实现可持续发展。
此时，全联完成了一次关键身份转变：从“会做折扣的渠道”成长为“能把折扣长期经营下去的组织”。这种能力为后续扩张与并购奠定了坚实基础，赋予其整合外部资源的核心底气。
并购不是为了扩张速度，而是补齐能力
当经营逻辑稳定、组织能力成熟后，全联面临的挑战不再是“会不会做低价”，而是“这套模式能否快速放大并应对复杂竞争”。
答案不是缓慢自然展店，而是一系列具战略导向的并购行动，旨在资源整合与能力补足。
零售业中，并购常被视为“抢市占”或“拼规模”的短期行为。但全联的并购更像一场深思熟虑的能力补齐工程，目的不在门店数量增长，而在为长期转型铺设稳固经营底盘，契合台湾市场“无红利、唯能力是本”的现实。
反观大陆，早期并购多由资本推动规模扩张，常因整合不足导致效率损耗，近年才逐步转向“战略互补型并购”，与全联逻辑形成呼应。
依据「资源基础理论（RBV）」，企业长期竞争优势源自内部难以复制且能有效整合的关键资源与核心能力。全联的并购正围绕这些有形与无形资产展开，体现三大战略意图。
意图一：获取成熟供应链与商品运营能力
折扣业态本质是低毛利、高周转，供应链效率直接决定模式稳定性。通过并购，全联快速吸收目标企业在商品结构、生鲜处理、直采体系等方面的成熟经验，弥补自身短板。
意图二：以规模推动低价结构性固化
规模本身非目的，但在折扣模式中，它是降低成本的核心驱动力。采购量提升增强议价权，降低采购成本；规模化配送减少单位运输费用。这些累积优势使“低价”内化为日常运营属性，摆脱对促销与补贴的依赖。
这对大陆市场极具借鉴意义——过去长期困于“补贴换流量”，直至硬折扣兴起，通过自有品牌、精简SKU、产地直采等方式构建结构性成本优势，才走出依赖短期促销的怪圈。
意图三：积累组织整合与管理能力
每次并购都是文化、流程与团队的深度融合考验。能否统一标准、化解矛盾，考验的不仅是财力，更是战略眼光与执行力。全联未因扩张出现系统失序，反而在整合中建立起跨店型、跨规模的管理弹性，这种消化外部资源的能力成为其最具价值的隐性资产，提供充足战略缓冲。
折扣不是终点
回顾全联发展历程：从福利中心培育折扣基因，到引入专业团队升级经营逻辑，再到通过并购补齐核心能力，最终完成从折扣店到主流零售的角色转变，始终贯穿一条主线——从未脱离折扣本质，而是在不同阶段持续推动其进化。
这条路没有预设终点，而是在“无红利、高竞争”的环境中不断调整节奏，是一场持续迭代的长期主义实践。
今天的全联已非单纯靠低价吸引消费者的渠道，而是进化为能长期维持低价并将该能力内化为核心竞争力的零售体系。
价格仍是其首要沟通语言，但这一价格不再依赖促销或补贴，而是建立在规模效应、运营效率与高周转共同支撑的结构性优势之上。
更重要的是，全联视转型为持续校准、动态优化的过程。在坚守折扣本质基础上，逐步优化商品结构，强化生鲜、家庭日用品等高频品类供给，提升品质与服务体验，使渠道角色从“便宜购买点”转变为“生活中不可或缺的补给站”。
这一转变的核心，在于让价格竞争成为培养长期消费习惯与品牌信任的基础，而非仅用于短期引流。
对当前大陆折扣零售而言，全联经验虽难照搬，但其经营逻辑值得深思。
许多硬折扣超市与社区店初期凭借极致低价迅速聚客，实现短期增长，但随竞争加剧，往往因模式单薄、能力储备不足而遭遇瓶颈。当所有玩家陷入同质化价格战，单纯降价不仅不可持续，还会严重侵蚀利润与发展潜力。
全联案例明确揭示：折扣可作为生存策略和获客抓手，但绝不能成为企业全部。
只有当折扣升级为一套可随时间调整、随环境进化的系统性能力，当低价背后有规模效应、供应链效率、运营标准与用户信任支撑时，才能从短期手段转化为真正的长期竞争力。
这或许正是所有折扣业态走向成熟前，必须回答的核心命题。
注：为便于阅读，本文中所提及的“台湾”，均指中国台湾地区。