回头看自动驾驶这个行业的转折，我们会发现，真正决定公司生死的，从来不是谁的功能多、谁的Demo 好、谁的Roadmap漂亮，而是：谁能找到一棵足够强壮、足够快速生长、足够开放的“能力之树”。
在近日的生态大会上，地平线首席架构师苏箐在谈到自动驾驶从“规则驱动”转向“数据驱动”的时候，做了这么一组类比——
在2024年之前，大家做自动驾驶的思路是：先在整个空间里做出各种碎片化的功能，然后再将它们拼接在一起。 相当于我发现自己种的这棵树长不高，于是就再几棵树，然后把它们拼接起来，组成一棵更高、更大的树。
在2024年之后，大家做自动驾驶的思路是：我只种一棵树，让这棵树长得越来越高、越来越粗，让它的能力越来越强（因为数据越来越多）。然后，我们会欣喜地发现，在你还不知道的时候，它长出了新的功能。比如，我们团队从来就没有设计过靠边停车的功能，但在测试的时候发现，我们的自动驾驶车辆竟然有这个能力——这就是新的方法论的魅力。
表面上，苏箐只是在谈自动驾驶技术范式的转移，但实际，这组类比，揭示了一种深刻的系统演进哲学，这种哲学对创业和公司管理具有强烈的启发意义——这“种一棵树”与‘拼几棵树’的差别，何尝不是“建造机器”与“培育生命”两种创业范式的根本分野？
下面，我将从战略、技术/产品、组织几个层面来做个简单的解读。（本文在写作的过程中使用了Deep Seek、ChatGPT、Gemini等AI工具）
持续构建“主干能力”，避免为每一个新机会都去“另种一棵树”
旧思路是“做出各种碎片化的功能，然后再将它们拼接在一起” 。新思路是“只种一棵树，让这棵树长得越来越高、越来越粗” 。
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是数据闭环？ -
是通用控制？ -
是感知大模型？ -
是机器人运动规划的统一求解器？ -
是 AI 芯片的通用编译器？
主干能力的特点是：
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一旦建立，会不断强化 -
上层 10 个功能可以自动“长出来” -
竞争者难以复制
按照新思路，创业公司应将资源（数据、资本、人才）、精力、和技术栈持续投入到强化核心主干上（你的主要市场、核心算法、关键供应链）。只要主干足够粗壮，新的增长点（新功能、新市场）可能会像树枝一样自然长出。
最好是能尽快建立单一、统一的技术或运营平台，让所有新功能都在此平台上生长，而不是独立开辟新项目。
要特别警惕为每一个新机会都去“另种一棵树”的诱惑；尤其是，要避免为了追求短期的市场热点而不断开发孤立、碎片化的功能或产品。
先长主干，再长生态
比如，机器人公司没建立好通用控制能力，就急着：
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做仓储 -
做清洁 -
做配送 -
做户外巡逻
结果每条线都要重新造轮子，资源被稀释，主干能力反而更弱。
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前2年专注构建底座，不追功能 -
底座强后，应用会自动生长 -
生态不是做出来的，是长出来的
你一旦拥有强大的“主干能力”，应用就会像枝条一样自然长出，而且越长越快。
打造“统一架构”，而非“功能集合”
功能不可复用，但能力可以复用。这意味着，上一个时代的自动驾驶，每一个新功能背后都对应着极高的边际成本；而现阶段的自动驾驶，生长出新功能的边际成本很低——在统一架构中，能力会“自动涌现”。
可见，硬科技创业者应该避免为了凑齐“竞品功能清单”而分散资源；相反，聚焦一个最核心的价值假设，构建一个极简但完整、可学习的产品闭环（你最初种下的那棵树），才是更高效的做法。
基于这种理念，创业公司的MVP（最小可行产品），不应该是一堆功能的“大杂烩”，而应该是一个有生命力的“有机体原型”。
尽快建立自己的“数据飞轮”
“我们会欣喜地发现，在你还不知道的时候，它就长出了新的功能”，这给我们的启发是：真正的突破和创新往往是底层能力和数据量积累到一定程度后自发涌现的结果 。
因此，创业者们不应只关注结果的功能，而应关注驱动结果的要素： 建立一个强大的数据或反馈循环，确保核心能力基座持续获得高质量数据以进行自我优化。
公司应尽快建立最核心的“数据飞轮”：产品使用 → 产生数据 → 驱动决策/优化产品 → 更好体验 → 更多用户。管理的重心应从监督执行转向打造这个飞轮的运转机制，确保学习循环最快。
组织要围绕“能力主干”构建，而不是围绕功能堆栈
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视觉组、规划组、控制组、功能组 -
A 功能小组、B 功能小组 -
客户定制团队越来越大
这等于从组织层面确定了“我们要走拼树路线”。
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数据闭环能力组 -
统一大模型架构组 -
控制决策能力组 -
系统工程主干组 -
场景泛化能力组
组织承载的是能力，而不是功能。
在新的组织架构下，日常工作中，管理者的主要任务也应该是“设计生长环境”，而不是“画功能清单”。
培育“单一文化树”，避免“文化嫁接”
公司文化应像那棵统一的树，从创始人价值观深处自然生长出来，贯穿所有团队。与其在不同部门嫁接不同的亚文化（如销售狼性、技术佛系），不如全力培育一种能够自适应挑战的统一文化（如“用户价值驱动”、“极致协作”），让所有新能力都在这种文化土壤中自然萌发。
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创始人始终言行一致；
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关键决策所依据的原则、奖励与晋升的标准等，都围绕核心文化展开，避免说一套做一套......
避免通过“不断设立新的部门”来应对每个新问题
创业公司应避免通过“不断设立新部门”来应对每个新问题。正确的做法是：让团队在解决用户真实问题的过程中，自然生长出应对新挑战的能力。
应对不确定性：依靠“系统韧性”，而非“预案穷举”
市场如复杂路况，无法穷尽所有规则。因此，对创业公司来说，打造一个能够从真实交互中快速学习、适应和进化的组织系统，远比制定无数个应急预案更重要。
这要求公司极度重视反馈循环，让每一个客户互动、每一次市场变化都能转化为滋养系统的数据。
绩效评估，要重点奖赏对系统能力的深度挖掘和新价值发现
新方法论的魅力在于，“我们团队从来没有设计过靠边停车的功能，但在测试的时候发现，我们的自动驾驶车辆竟然有这个能力” 。
启发： 管理层需要信任底层的技术和数据积累会带来超出预期的成果（非线性回报），并培育出一种接受意外惊喜和能力泛化的文化。
这意味着，领导者不要仅基于路线图管理创新，要留出探索空间，鼓励团队在测试、与用户互动中，发现产品自己“长出来”的惊喜。绩效评估不能只盯住预设目标，更要奖励对系统性能力的深度挖掘和新价值发现。
苏箐的类比本质上在讲：最高效、最具适应性的系统，往往不是被“设计”出来的，而是在一个正确的第一性原理框架下，通过与环境（数据）的持续互动“生长”出来的。
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设计师思维：预设蓝图，控制过程，追求精确。 -
园丁思维：创造肥沃土壤（数据文化、迭代机制），提供阳光雨露（资源、信任），修剪杂枝（清除障碍、聚焦重点），然后耐心观察并欣赏生命的自我成长。
这个世界奖励的，从来不是最精巧的拼接师，而是最懂生命的培育者。所以，创业者最重要的任务，或许不是绘制那份精确到毫米的宏伟蓝图，而是找到那颗拥有最强大生命力的“种子”（第一性原理/核心价值），为它准备最肥沃的“土壤”（数据文化/组织机制），然后怀着信心与耐心，陪伴并协助它长成属于自己的、独一无二的参天大树。
END
