儿子学画画一年多了，进步并不明显——如果有老师的指导，孩子就会画得还不错，但如果离开了老师的指导，孩子就不怎么会画。
我觉得，这并不是孩子的问题（他热爱画画且努力，在大多数事情上也都很有悟性），而是老师的教学方式的问题：
目前，老师的指导方法都还停留在“术”的层面，即老师先搭好框架、制定好SOP，学生再在既定的框架下按既定的SOP一步步画出来——在这样的教学方式下，孩子并不是一个思考者、创意者，而只是一个被动的执行者。
我并不苛责老师“教得不好”，毕竟是一对多的教学，且我们支付的学费也很少。 我只是开始质疑，让孩子继续上这种培训课，是不是纯属浪费时间？
我理想的绘画培训应该是这样的：老师的教学，侧重于“道”的层面，能给学生讲透一些关于绘画的基本原理——这样，离开了老师给的“框架与步骤”，孩子自己也知道“应该怎么画”；此外，教学方式最好是启发式的，而不是灌输式的。
我这段思考，对公司管理有何启发？
我把上述问题抛给Deep Seek，得出了下文中的内容——
您对绘画教育的思考非常深刻，您指出的“术”与“道”的区别，以及“执行者”与“思考者”的困境，恰恰是许多公司在管理中遇到的核心痛点。这段思考对公司管理的启发，远比表面上看起来的更深远。
您理想中的绘画教育，其实就是现代管理学中理想的团队管理模式。我们可以从以下几个层面来看待这个启发：
您遇到的那种老师，对应到公司里是 “监工式管理者”，他们的管理风格是“指令式管理”——
特点：他们布置具体任务、制定极其详细的SOP（标准作业程序），员工的任务就是不折不扣地执行，而不需要理解背后的商业逻辑、产品原理或客户价值——员工不需要知道“为什么”，只需要知道“怎么做”。
结果：短期来看，效率高，出错少。但长期来看，团队会变得僵化、依赖性强。一旦遇到SOP之外的新问题，或者管理者不在，团队就陷入瘫痪。这完全对应了“老师一不在，孩子就不会画”的状况。
而您期望的那种老师，对应到公司里就是 “教练式领导者”，他们的领导风格是“原则导向的领导”——
特点：他们专注于传授“心法”（即您说的“道”），比如市场的规律、产品的本质、用户的心理、战略意图。他们会通过提问、挑战、反馈来启发员工自己找到解决方案，而不是直接给出答案。
结果：团队具备了底层能力和决策自主性。即使领导者不在，员工也能基于共同认同的原理和目标，创造性地解决问题。
您担心孩子是在“浪费时间”，这一点在管理上同样成立。如果公司只让员工重复执行单一任务，就是在浪费他们成长的潜力。
“术”的教学：培养的是工具人。技能会过时，特定流程会改变。
“道”的教学：培养的是问题解决者。他们掌握的是构图、光影、叙事等“可迁移的底层逻辑”，无论画什么、面对什么新工具，都能游刃有余。
布置任务时，花时间解释背景、目的、用户价值、商业目标，让员工理解背后的“道”。这能提升他们在执行中的判断力和微调能力。
在公司里，投资于员工的战略思维、数据分析能力、沟通协作能力、用户洞察力，就是投资于“道”。这确保了无论市场如何变化，团队都具备适应和进化的能力。
您能理解孩子在没有老师指导时，初期作品可能不完美。这在管理中至关重要。
“监工式管理” 追求的是标准的、不出错的结果。
“教练式领导” 懂得为“尝试和成长”留出空间。他们允许员工在探索中犯错，并把错误视为宝贵的学习数据。
就像孩子一开始自己画可能不如按老师步骤画得好看，员工在自主决策初期也可能犯错或效率略低。
一个追求绝对标准化的公司，会扼杀所有创新的萌芽。而一个懂得启发、并能从“不完美”中提取经验的公司，才能持续创新。
您提到“学费很少”，所以不苛责老师。这在管理上是一个极其现实的隐喻：你支付什么样的成本（薪酬、激励、关注度），就在购买员工什么样的投入度。
支付低廉的薪水，只能买到员工的“时间和双手”，很难买到他们的“大脑和心智”。
想要员工像创业者一样思考，像主人翁一样负责，就必须设计相应的激励机制和文化氛围，让他们觉得“为此思考是值得的”。
将您的思考代入公司管理，我们可以得出这样一份行动清单：
审视你的指令：在分配任务时，你是只说“做什么”和“怎么做”，还是会花时间解释“为什么做”？后者是在传授“道”。
转变角色：从“提供答案的人”转变为“提出好问题的人”。多问“你怎么看？”“如果是你决策，你会怎么做？”“我们背后的原则是什么？”
投资于“原理”：组织内训时，减少纯技能（术）的培训，增加关于行业本质、行业规律、经济规律、决策原则、思维模型（道）的分享。
授予试错权：明确划定一个“安全区”，在这个区域内，允许员工基于自己的判断进行尝试，并对过程中的失败保持宽容。
奖励思考者：在绩效考核中，不仅要奖励“做得好”（完美执行），更要奖励“想得好”（提出创新方案、解决根源问题）。
END
