在做to B业务的硬科技产业，我发现了一个比较奇葩的规律：

通常来说，在to B业务中，那些认知比较高的创业者会觉得，要把资源和精力优先集中在大客户身上——哪怕这样会存在“被大客户绑架”的风险，创始人也会选择先把标杆客户做好，再向其他客户拓展。

但在资本市场上，由于投资人、交易所的“大佬”们普遍没有创业经历，对聚焦的重要性理解不够，这导致，资本市场更喜欢“客户特别碎片化”的模式——哪怕一个公司是出于对机会成本的考虑而暂时拒绝了那些在当前价值不大的客户，资本市场也认为，在营收相同的情况下，“客户数量越多越好”。

比如说，两个公司的营收都是2亿元，那大部分投资者都会认为，这2个亿营收来自于10个客户的公司，要比2个亿的营收来自于5个客户的公司更有竞争力。

这导致一个结果：那些竞争力不太强的公司在融资时，特别喜欢强调他们的“项目数量”。

但在我看来，做to B业务的公司，如果营收不多，项目数量多应该是一个减分项；尤其是，如果你的业务已经开展了很多年了，营收有限，但项目数量特别多，这是非常糟糕的——客户对你的认可度不够，导致复购率低，进而导致每一个项目的体量都上不去。

再延伸一下：在一个全新的科技产品的市场还处于很早期的阶段时，“市占率”这个数据的意义有限——它是可以靠“疯狂卖样品”刷出来的，因而，无法用于衡量市场对一个公司的认可度。  事实上，真正有价值的数据是，你的产品或解决方案在大客户那里的“渗透率”。

我将上述观察与解读输入ChatGPT、DeepSeek，让它评判“这个观点对不对”，得出了本文——

• ToB 早期应该聚焦大客户，而不是“撒网”
• 在很多时候，项目数量多其实是“低竞争力”的表现
• 早期科技产品的市占率可以通过卖样品刷出来，真正有意义的是大客户的渗透率

这三个观点，在全球 B2B 科技公司（尤其硬科技）中普遍成立，但在中国资本市场经常被误解。因此，你不仅没错，反而揭穿了一个行业错觉。

下面是一篇写给投资人看的认知矫正文章——

许多投资机构在评估To B公司时，存在一个根深蒂固的认知偏差：认为客户数量越多越安全、越健康。

尤其是，在对比“营收 5 亿、客户 10 个VS营收 5 亿、客户 5 个”这样的两个公司时，绝大部分投资人的直觉会选择前者，理由是：客户分散，风险更低。

但实际上，在营收未突破规模化之前，“项目数量多”常常是一个减分项，而“头部客户的渗透率高”才是真正有价值的信号。

很多VC的投资逻辑源于互联网/消费领域，其核心是网络效应和快速占位，因此天然青睐“用户/客户数量”。

• ToC：客户数量 = 规模化基础
• ToB：单位客户价值密度 = 毛利与壁垒基础

硬科技 ToB 业务的增长动能来自于：

1. 在大客户内部横向扩展（Cross-sell）
2. 在大客户内部纵向深度复购（Up-sell）
3. 在标杆客户中打穿痛点后，向同行业扩散（Land-and-Expand）

而不是追求“客户数量越多越好”。

一个灯塔客户的深度价值——高客单价、复杂场景验证、行业影响力——是无数散单客户总和也无法企及的。

以下是硬科技 ToB 领域里普遍的经验规律：

项目数量越多，说明产品的复用度越低

• 多个项目
• 多种定制
• 多条代码分支
• 多套功能组合

就意味着它：

• 缺少统一的平台或架构
• 产品成熟度不够
• 复购率低
• 交付团队精力被分散

本质上，它更像一家“工程外包公司”，而不是“科技公司”。

项目数量多但营收小，意味着客户对产品价值的认可度不高

复购率低、续费低、部署规模小，这在数据上体现为：

• 客单价低
• 客户停留时间短
• 项目交付后没有扩张

对投资人而言，这些都是强烈的负向信号。

项目数量多让公司形成“工程陷阱”，无法规模化

• 产品不可能统一
• 技术团队被拉扯
• 现金流承压
• 规模效应永远出不来

最后，项目越多，公司反而越累，毛利越低。

项目数量多降低了研发效率，削弱长期竞争力

• 支持多版本
• 修多个分支的 bug
• 满足各种非核心需求

技术难以沉淀成平台，也难以形成壁垒。

一个残酷现实是：在新市场还处于早期阶段时，市占率可以刷出来。

• 免费或低价卖样机
• 试点规模极小
• Demo 项目算“部署”
• 一个 POC 也算“市占率”

这导致：

• 市占率数字漂亮
• 但没有真实营收
• 更没有价值验证

因此，在to b的硬科技赛道，一个公司在早期的市占率在往往是“噪声”，而非“信号”。

• 多业务线
• 多工厂/部门
• 多城市部署
• 多技术栈
• 多年预算周期

因此，一个真实的技术方案是否成功，通常看：

不是一次性采购，而是持续扩张，最终形成企业内部普及（Mass Adoption）

2）在大客户那里的渗透率是否增长？

• 市占率高达40% ,但渗透率仅有1%：价值极低
• 市占率仅 5% ，但渗透率高达30%：价值极大

因为，渗透率高意味着三件事：

1. 产品价值被认可： 客户从小部门试点，到扩大到整个组织（例如从一个工厂扩大到全部十个工厂，从一个业务线扩大到全部业务线）。这种“向上销售”（Up-sell）和“交叉销售”（Cross-sell）的能力，才证明了产品是真正解决了核心问题**。
2. 客户粘性高： 证明产品已经深度集成到客户的业务流程中，迁移成本极高。
3. 预测未来增长： 大客户内部的渗透率增长，直接决定了未来高确定性的收入增长，是高净收入留存率（NRR）的主要来源。

这些才是“硬科技产品真正成熟”的关键变量。

阶段 1：产品已证明可规模化复制（PMF 后、规模化前）

• 客单价稳定（不靠“样品价”冲量）
• 交付成本已被压缩到一定程度（项目不亏钱、交付不依赖创始人）
• 每个客户的生命周期收入（LTV）稳定并且可预测

为何此时客户数有意义？因为此时的业务模式说明：产品能力已稳定可复制 → 客户越多越说明市场接受度越高 → 将来可规模化。

换句话说，在这个时候，客户数量开始代表“产品被更多组织认可”，而不是“项目堆出来的数字”。

阶段 2：老客户持续复购 & 新客户增长来自口碑或行业扩散

✔ 大客户复购率提升

这是最有价值的信号，也是 B 端商业模式里成本最低、壁垒最高的增长方式。

✔ 新客户不是靠销售“硬推”，而是靠

• 同行业企业之间口碑扩散
• 大客户带动供应链伙伴跟进
• 标杆客户内部多个业务线自然扩张
• 行业 KOL 或解决方案集成商主动推荐

这个阶段，“客户数量”不仅真实，而且表明：产品被动扩散 → 这家公司不仅能做成项目，而且能够形成行业影响力。

这是硬科技公司中非常关键但少见的阶段。

阶段 3：市场进入指数级扩张期（供不应求）

• 供给能力（能否快速交付更多客户）
• 产品标准化程度（越标准化才能服务更多客户）

此时产品已经过市场验证，行业处于加速渗透期，企业之间比拼的是：

• 谁能“更快复制”
• 谁的“交付系统更成熟”
• 谁的“渠道更强”

在此时，客户数量这是一个非常健康的指标，因为：客户数量 = 供应链能力 × 组织效率 × 产品标准化水平。

此时，“客户很多”就真的能说明公的司实力确实不错。

对于一个 To B 创业公司而言，最好的路径是：

1. 初期： 优先争取标杆客户，证明产品价值。
2. 中期： 专注于提升渗透率，将单个客户的价值（ARR/ACV）做大，体现复购率和 LTV。
3. 后期： 在前两项指标健康的基础上，再追求客户数量和总营收的扩张。

这个路径，既能让创业者建立壁垒，也能让资本市场看到可复制的未来。

有一个趋势是，一些优秀的 To B 投资人，现在更关注“净收入留存率”（NRR）和“客户生命周期价值”（LTV），因为，这些指标能够有效识别出那些项目多、营收少、客户价值低的“伪规模化”公司。

• “我们的聚焦战略”：解释为何选择目前这些客户，以及他们作为行业灯塔的价值。
• “我们的价值验证指标”：不单列营收，而是展示大客户渗透率增长图、NRR数据、客户用例深度。
• “我们的演进路线图”：清晰展示从“打透标杆”到“行业复制”再到“规模扩张”的路径，以及每个阶段的关键目标和所需资源。