最近，英伟达CEO黄仁勋在剑桥大学的一场演讲中说了这么一段话——

“我以不开除任何人闻名。这是有智慧依据的，我们鼓励员工创新，这需要他们冒险，也使得他们变得脆弱，他们会做一些把自己推到台前的事情，一些可能会失败的事情。如果他们承担的风险与我们想要成为的那种公司相一致，那他们应该经常失败。

“但如果我们放弃那些绩效排名垫底的人——你们可能听过「末位淘汰」，即‘每年移除排名最低的5%，剩下的就是汤的精华’，我觉得这毫无意义。我们想要炖菜的混杂，而不是精华的纯粹。所以我们不想让那5%的人流失，因为他们恰恰可能是那些刚刚冒险了、尝试创新却失败了、并从中学到东西的人，明天，他们可能就是那个重塑了某件事而拯救了公司的异类。”

通常来说，主动离职的人一般能力比较强，至少他们有能力找到更好的机会。因而，可以想见的是，如果公司没有定期实施「末位淘汰」，并且定期引入“新鲜血液”，那么，公司的平均人才质量大概率会逐年下降。正是出于这样的考虑，许多企业都依赖“末位淘汰”来维持团队活力。

不过，黄仁勋却公开表示：“我以不开除任何人闻名。”

黄仁勋既然不搞「末位淘汰」，那他是如何避免人才的平均质量下滑的？尤其是，如何避免有些能力不行、上进心也不够的员工拖累团队、甚至劣币驱逐良币的？

事实上，英伟达拥有一套比末位淘汰更强、更精确、但又更人性化的“系统淘汰机制”。那它是如何运作的？

黄仁勋认为，创新在本质上就是高风险、高失败率的过程，因此，失败本身不是问题，关键在于失败的原因和后续行动。

• 无价值的失败：由于能力不足、态度消极或不努力导致的失败（如重复犯错、拒绝学习）。
• 有价值的失败：承担了与公司战略一致的风险（如探索新技术），失败后能快速学习并改进——这种失败，被视为“学习什么不work”的宝贵知识，而不是惩罚信号。

英伟达建立了一套“快速试错、严密复盘、持续学习”的闭环系统。在这个系统下，善于总结的员工能从失败中高效萃取知识。

黄仁勋视公司为“进化系统”——低绩效的5%往往是“刚冒险失败”的学习者，通过内部培训和轮岗，他们能转化为高价值贡献者。

在英伟达，员工被鼓励“挑战未知、犯错、修正并坚持”。相比之下，末位淘汰则会让员工畏首畏尾，只敢做“安全的事”，从而扼杀创新。

英伟达不仅不搞末位淘汰，而且还废除了传统的“排名与评级”系统（ranking and rating），转而强调合作而非竞争——团队评估转向项目成果而非个人排名。

结果是，英伟达避免了竞争性排名引发的猜忌和内耗，转而形成“集体智慧”循环。

理解了英伟达如何定义“失败”，接下来要看它如何处理“失败的人”。

需要注意的是，黄仁勋“不解雇任何人”，但这绝不等于对“绩效不佳”的员工零干预。

公司鼓励公开讨论失败（如“失败分享会”），并鼓励员工主动暴露问题，避免问题积累。结果，能力不足的员工更容易被尽早识别出来，并得到帮助。

不过，“保护失败”并不会滑向“纵容无能”。

比如，尽管失败不会被惩罚，但失败者必须分析原因并制定改进计划。一个项目失败后，团队需提交“事后回顾报告”（post-mortem），聚焦“我们从这次失败中学到了什么”，而非“谁该负责”。

如果一个员工多次失败却无法提供“学到了什么”的证据，那他的失败就会被视为“无价值失败”，进而触发干预。

此外，公司还会关注一个低绩效员工是展现出了成长心态（growth mindset），还是仅满足于当前的某种固定能力。

通过这种方式，英伟达避免了“机械淘汰”可能误伤创新者的风险，同时还为处理真正的低绩效者留出了空间。

如果有人持续低绩效（非因冒险失败），经理会通过一对一指导或角色调整（如从高风险项目转到支持性工作）来“抬升”他们，而不是隔离。只有持续无改进者才被解雇——但这不是基于排名比例，而是基于客观证据（如绩效改进计划期满仍达不到最低标准）。

公司推动“痛苦与受苦”（suffering）作为成长催化剂——不是折磨，而是鼓励员工分解问题到第一性原理（first principles），并保持“孩子般的乐观”。

这确保了“明天可能拯救公司”的潜力不会被浪费。

黄仁勋会亲自审阅奖金和股权池，奖励那些“从失败中崛起”的人。

上述一系列做法，有一个大背景是：黄仁勋强调“品格”（character）是核心——招聘时优先韧性（resilience）、智力诚实（intellectual honesty）和长期主义（long-termism），这些特质让低绩效者也能快速反弹，避免“坏币”长期腐蚀团队。    

理解了英伟达如何定义和处理低绩效，一个更根本的问题浮出水面：在一个没有「末位淘汰」制的组织里，难道不会“混子”泛滥成灾吗？

事实恰恰相反——英伟达是公认的“全世界最难混日子的科技公司之一”。但这种“难混”并不是靠外力压迫，而是系统内生的。

英伟达并非“不淘汰人”，而是淘汰方式完全不同：淘汰权从管理者，转移到了系统本身。

整个系统由四个关键力量组成：

1.  高节奏、高复杂度的业务本质：让混子“自然掉队”

英伟达做的是 GPU、编译器、分布式训练系统、AI 全栈软件……这些都是高度工程化、系统耦合度极高的工作。

任何一个环节掉链子，整个系统都会暴露问题。

这意味着，一个员工只要稍微一松懈，就会出现这些问题——

• 模块对不齐
• 性能瓶颈立刻暴露
• 迭代进度会被整个团队看到

复杂度本身就是筛选器。

2.  高透明的协作结构：让贡献差距无处可藏

• Code review
• 设计评审
• 跨团队接口对齐
• 客户性能反馈
• 每周迭代目标

在这种环境中，不可能靠关系或嘴巴糊弄。

• 上级会看到
• 下游团队也会看到
• 客户侧甚至会反馈
• 同事在协作中直接感受到

隐形绩效在英伟达不存在。

结果是：真正的低绩效者，还没来得及等到“年终淘汰”，就已经被系统曝光。

3.  项目驱动文化：成果决定一切（deliver or out）

英伟达文化的核心不是“高压”，而是：每个人是某块世界级系统的主人(owner)，要对结果负责。

这和传统大厂“上下级层层管理 KPI”完全不同。

• 你是 owner，不是 task executor
• 没人会告诉你“怎么做”，也没人监督你，但所有人都会根据你交付的结果来判断你是否有价值

在这种环境中，滥竽充数极为困难。如果你的贡献质量持续不达标，你不仅会在上级那里“挂号”，更会在与你协作的同事、跨部门伙伴那里失去信誉。

• 项目被收走
• 团队跟你协作的意愿会降低
• 做不出结果 → 自己不好意思留下

比强制开除更“自然”，且不会对创新文化造成伤害。

4.  没有“保护壳”的组织结构：让弱者无法躲在组织缝隙中

许多大公司之所以能混，是因为组织庞杂，让低绩效者可以藏在流程缝隙和管理保护壳里。

• 团队小（no bloated org）
• 领导在一线（JHH 本人每天参与关键项目讨论）
• 项目硬（不靠嘴，靠结果）
• 节奏快（错误一天内就暴露）
• 客户 push 得紧（OpenAI/Meta/特斯拉不会等你）

这使得英伟达几乎不存在“内部平庸者安全区”。

总结一句：英伟达的组织结构不允许“政治淘汰”，也不允许“政治保护”。

5.  使命驱动文化：让不认同的人“自动退出”

• 成长型思维
• 长期主义
• 智力诚实
• 对技术的热情
• 愿意承担风险

这样的环境里，会发生“强烈分化”：

• 投入的人越做越兴奋（高绩效）
• 不愿投入的人越来越痛苦（自我淘汰）

因为在英伟达：

• 不主动 → 项目自然疏远你
• 不承担 → 团队不愿协作
• 不成长 → 一两个月就被拉开差距
• 不推动 → 你会成为链条最慢的一环

于是出现一种非常典型的现象：很多低绩效者不是被开除，而是被系统逼到“主动离职”——无需硬性淘汰，系统即完成筛选。

6.  英伟达惩罚的不是失败，而是不成长

这是英伟达模式与「末位淘汰」制最大的区别。

• 你失败
• 你走错方向
• 你试探新路线
• 你挑战边界

但极度反感：

• 不学习
• 不进步
• 不复盘
• 不承担
• 不主动

总结一句金句：英伟达不惩罚“失败者”，只惩罚“不成长者”。

这保护了真正的探索者，而自动过滤了停滞者。

7.  淘汰是动态、随时发生的，而不是年底再发生

英伟达的淘汰逻辑不是“年底挑 5% 最差的人”——不需要等到年底，也不需要凑名额；而是“任何时候，只要你与系统不兼容，都会自然脱落”。

• 更早（两个月就会显现）
• 更精准（淘汰不成长，而非暂时失败）
• 更人性（给足复盘与调整机会）
• 更不伤创新（失败不会被惩罚）

严格意义上说，这种方法：比末位淘汰更严厉，但更公平，也更保护创新者。

• 惩罚失败（扼杀创新）
• KPI 操作与政治
• 平庸者混日子
• 高风险项目却得不到保护

而末位淘汰恰恰会犯所有这些错误。

英伟达则反其道而行：

• 鼓励冒险
• 保护失败
• 奖励承担责任的人
• 自动驱逐不成长者

这种“不惩罚失败，但惩罚’不成长‘”的文化，对 A 类人才是巨大正反馈。A 类人才因此而会更愿意长期留下。

英伟达不靠淘汰维持人才密度，

而是靠“系统驱动的进化机制”维持高人才密度。

• 极高的组织透明度（工程结果几乎无法掩盖）
• 极高的业务复杂度（无法躺平）
• 极高的行业增长性（提供大量 upward mobility）
• 极高的使命共识（如AI/计算革命）
• 极高的招聘门槛（减少后天纠偏成本）

在业务稳定、增长平缓或需要严格流程合规的传统行业中，这种模式可能难以复制，甚至适得其反。

1.  最应该淘汰的，不是简单的“绩效排名末位者”，而是“与系统不兼容的个体”

末位淘汰制假设“人的能力差异是静态的，可排序的”，而英伟达模式则假设“人的能力是可成长、可转化、可迭代的，但成长速度由系统决定”。两者是两种完全不同的组织哲学。

一个暂时绩效垫底的员工，如果跟公司的价值观匹配度很高，且有很强的进取心及学习能力，那他有很大的概率会成为“高潜”人才。

这样的员工，如果被淘汰，不仅他自己会不服气，而且对公司来说也是很大损失——说不定，他在加入竞品那里后不久，潜力就爆发出来了。

因此，一刀切地搞「末尾淘汰」，并不符合公司的最优解。

更明智的做法应该是，优先淘汰掉那些“懒惰者”与“不进取者”。这与“末位淘汰”是两种完全不同的逻辑。

2.  与其设计一个淘汰人的制度，不如设计一个能让人蜕变和重生的系统

黄仁勋并非不淘汰，而是他将淘汰的“主体”从管理者的主观判断，部分转移给了系统本身、市场化的内部协作机制以及清晰的战略边界。