当前，有些企业很浮躁，各种新概念、新思维铺面而来，不少企业像“狗熊掰棒子”一样，学一个丢一个。而在原华为副总裁、现北京楚星融智咨询有限公司董事长周辉看来，不管是“工业4.0”，还是互联网+，做企业要回归到可持续增长的财务指标、市场指标和核心竞争力上来。首要做好三件事：客户满意度高，内部运营成本低，核心员工能力与薪酬与同步提升。敬请关注中外管理微访谈!
中外管理新媒体：咱们这次活动的主题是企业转型，那您认为传统企业特别是制造业，怎么样才能真正完成转型升级，这期间需要借助哪些外力?
周辉(北京楚星融智咨询有限公司董事长)：任何一个企业要转型，首先就是市场成功、财务成功，别忘了自己的核心竞争力，所以还是应当关注：第一，销售收入是否增长，第二，新业务占比是否达到20%，第三，人均毛利是否增长，第四，非薪费用是否降低。其实不论转不转型，首先转型的目标要定清楚，别忘了改革的目标，别忘了企业最重要的是生存、可持续发展。企业要转型的原因是销售收入下降，还是人均毛利下降?还是新业务增长减少?还是管理成本太高?针对这些问题，我觉得管理和人均毛利的问题都是公司内部的问题，就是通过提高绩效和核心员工薪酬增长而做起来。销售收入下降，那是不是做得太大了?在某一个细分领域没做强。新业务增长的话，是不是我们的员工新业务对新产品认识不够?还是说我们人用得不对?还是说市场没有选好?
我觉得要分别针对这四个问题：销售收入、新产品、人、管理，分别采取应对措施，而不是简单归结为转型。转型是口号，真正把口号落实到这四个方面，再来分析。
中外管理新媒体：还得落实到这些细节上去。
周辉：对，再看怎么用外力。
中外管理新媒体：很多企业家对华为都仰慕有加，您认为华为在管理上做的最极致的事情是什么?
周辉：其实华为的成功就是三条，第一条就是把客户服务好，第二条把运营、管理做好，降成本。第三条，优秀的员工能力和薪酬同步提升。因为优秀的员工涨工资后可以把核心技术做好，继而可以把客户服务好。所以华为回到了以客户为中心，以奋斗为本，始终保持艰苦奋斗的精神。在这个过程中，不管是谁就不能躺着大树底下乘凉，必须要有增量，有增量才有好的绩效，好的绩效包才有好的个人收入，有了好的个人，收入核心员工就能够留住，就能够产生更好的绩效，更好地为客户服务。所以管理好就可以降成本，降下来的成本不是说做成利润，是给核心员工加工资，核心员工留住就可以创造更好地价值，形成一个良性循环。
中外管理新媒体：您觉得华为的增量绩效管理最容易模仿或者借鉴的是哪些方面?
周辉：我觉得最容易模仿、借鉴的其实就是组织定绩效包，由产出单元的负责人定员工个人工资包，分成两级。这样公司制定基于活动的薪酬包，薪酬包到个人由一线产出单元定，这就让一线的产出人员最有权，他是节点经理，他负责管理员工，呼唤公司的资源，所以这是最容易复制的，就是把产出人员，把一线作战的这些连长给予少将的待遇，让他们指挥战斗，呼唤公司的资源。这也是很多企业很难做到的，但是必须做的，因为很多企业是官位制，华为是产出制。
中外管理新媒体：您说把连长变成少将，是不是更多是“技术职称”上的一个提拔?
周辉：连长变成少将，是指还是在一线干连长的活，但是做好了通过增量绩效可以获得少将的待遇，连长指的是工作，少将指的是待遇。我们经常犯一个错误，把一线员工的行政级别搞的很低，所以大家就拼命想往上走，比如当我们把省办主任定位很低的时候，这个省办主任要想发展，必须走职能部门，这样的话我们可能少了一个一线打仗的将士，多了一个三流的管理人员。那还不如把一线员工根据业绩做到副总裁的待遇，他做的还是一线员工的事，但是他可以享受少将的待遇。这就是增量绩效的来源，这就是“少将连长”。
中外管理新媒体：您致力于把绩效管理推广到中小企业，这期间也有很多中小企业在模仿，他们有什么误区?
周辉：人们学华为有一个误区，我认为应该学96年到2000年的华为，是从小做到规范的过程。所以应该学华为怎么突破成长瓶颈的。其实这么多年来我一直致力于把华为的管理“中小企业化”
要解决三个问题，第一个问题就是要把产出职位梳理出来，给他们一个职业通道，让他们不要当“官”，不要只有当“官”这一条路。第二条就是内部的财务，就是账目会计、管理会计是两回事，要把内部的经营帐做好。第三条就是人力资源的核心，要放在员工的能力培养上，而不是简单的招聘和培训上。
中外管理新媒体：下面是一个最近大热的问题，您觉得中国应该搞自己的“中国制造2025”还是学习德国的“工业4.0”?
周辉：我觉得还是应有中国自己的特色，因为“工业4.0”还是有两个问题，现在我们的劳动力越来越少了，首先要解决劳动力的问题，机器人替代劳动力，这是第一阶段。第二阶段解决智能制造的园区，解决从物料到生产、智能传送，这个过程里面都可以智能化。第三个就是把整个产业链打通，总共分三个阶段，我们首先还是要解决第一个阶段的问题，把需要人做的事情让机器替代。第二是产区智能化，第三是产业链的智能化。
中外管理新媒体：您做为管理者这么多年，有什么管理经验和心得感悟跟大家分享?
周辉：我讲一个烽火通信的故事。烽火也是个老牌的国营企业。2011年的时候一直增长缓慢，员工经常流失到华为，而且大家也不主动加班。后来我就推行了增量绩效管理，每个部门打包，把工资包发给部门经理，反正你招多少人我不管，就这么一些工资。第二就是有增长就可以给更多的钱，第三大力培养核心员工的能力。三年后烽火通信从60亿做到了120亿，员工人数没有增长，员工工资增长了一倍。
其实总结一下，把企业内部的管理做好，进行增量绩效管理，产生除了公司利润以外的增量利润，这个增量利润给优秀的核心员工涨工资，优秀的核心员工留住了以后，他就可以更好地为客户服务，创造新的技术。所以我觉得做企业还是三条路，第一把客户服务好，第二把运营层做好降低成本，第三给核心员工涨工资，让薪酬与能力同步提升。千万不要今天学“工业4.0”，明天学互联网，要回归到一个企业可持续增长的财务指标、市场指标上来，做企业最重要的是市场成功、财务成功，尤其财务成功更重要。
现在的互联网企业我很担心一个问题，因为10家互联网企业可能真正只有一两家企业财务成功，另外七八家企业都是失败的。传统产业加上互联网营销和互联网思维，这样才可以有效地发挥互联网的优势，也弥补了互联网对实业支撑的不足。真正的“互联网+”，就是实业加互联网，通过互联网做营销、做品牌。单纯地讲互联网，如果回到财务指标，可能很多事情三五年以后我们会很失望。
中外管理新媒体：还是不能脱离商业的本质。
周辉：对，“互联网+”我理解是实业+互联网的思维。
周辉：应该是实业+互联网，而不是“互联网+”，现在有点强化互联网、淡化产品过头了，可能是因为资本运作需要。
来源：楚星融智
RDMU 北京楚星融智咨询有限公司
成立于2005年4月19日，是国内首家以产品管理（IPD）为核心的系统咨询公司，创始人是华为公司研发管理体系的奠基人、华为公司产品线管理副总裁周辉先生，著有《产品研发管理》一书。
公司成立十年来，已经为上百家企业成功实施了核心技术管理（CTM）、集成产品管理（IPD）、市场营销管理（MM）、增量战略绩效管理（战略、预核算及 KPI）、任职资格管理五大体系，形成了商学院、咨询、投资、软件一体化的商业模式，同时公司与中国航天成立了第一家民营企业与航天合资的航天融智管理咨询公司。
公司是中国IPD第一品牌，也是第一家敢于将咨询成果与客户业绩对赌的咨询公司。
公司主要面向军工、IT及通信、医药及快消、电力等高科技行业，主要客户包括：中国航天、中国电子、国家电网、烽火通信（600498）、广联达（002410）、光迅科技（002281）、用友软件 (600588)、启明星辰（002439）、中兴通讯（000063）、中创信测 (600485)、亿阳信通 (600289)、青牛软件、东阿阿胶 (000423)、双胞胎集团、大自然家居、川润股份（002272）等数十家各行业领头企业，并与客户结成了长期战略合作伙伴关系。
融智愿景：
成为培训、咨询、软件及投资一体化的系统服务商。
融智使命：
与中国创新型企业共成长
帮助客户提升核心竞争力
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