一、企业在经营分析过程中的通病
企业在经营分析过程中往往会有如下通病：
1、多是简单的数据罗列，缺乏数据的关联分析，往往从自身部门出发，不是站在公司整体运营层面考虑问题；
2、头痛医痛，流于数据的本身，而不是挖掘数据背后的深层原因；
3、有原因分析，但无措施和后续措施的跟进；
4、缺乏经验数据，且不注重积累经验数据。
二、经营分析及预警体系的适用范围
企业对于分子公司或事业部有三种管控模式：财务管控，战略管控，运营管控。三种管控模式的管理内容，关注内容和适用类型是有差异的。经营预警体系建立的侧重点也要体现差异。
财务管控模式是指分子公司/事业部弱关联，无共享的产品，平台与技术平台，但可能有共同的客户资源，和资金共享，产业链也可能不在一个产业链上。战略管控模式是指分子公司/事业部在共享的产业链上，有共享的技术平台或产品平台，业务相对成熟，已脱离培育期。经营管控模式：在同一产业链上，有共享的技术或产品平台，业务规模不大或处于培育期。
这三种模式是递进的，后者包括前者的管理办法。目前业界基于产业链和做强不做大以及围绕核心竞争力发展的战略需要，集团公司/母公司的管控模式逐步由单纯的财务管理管控模式向战略和运营管理模式相结合的方式转变。因此，完整的经营预警体系更加适用于战略管控及运营管控模式的企业。
三、经营分析及预警的原理和方法
第一步，明确公司管理层要关注的问题及公司级ＫＰＩ；
第二步，对ＫＰＩ进行分解到二级和更低级；
第三步，制定经营分析预警步骤；
第四步，分析数据（用关联方法）；
第五步，召开经营分析与预警会议；
第六步，用5W2H方法分析并定位问题；
第七步，确定问题解决的责任人和步骤；
第八步，监控并进入下一个周期。
四、经营预警原则及预警措施
基于与历史比较、与目标比较、与平均值比较、与同业比较等预警原则，对不同的经营数据进行统计分析，以及对未来的走势判断和数据预测；根据实际指标的目标偏离程度确定该指标的预警级别（正常、预警及严重预警），从而在经营分析决议中形成针对性的预警措施（例如：说明原因及提出改进措施、改进时限要求；控制费用额度；限制人力资源审批权；市场推广及产品策略的调整等），并在会后落实决议执行情况，形成经营预警的闭环管理。
五、经营分析会议要点
经营分析会议是经营预警过程中周期性的工作成果，通过会议方式落实当前阶段的经营现状和问题分析，管理团队在与会过程中应注意如下要点：
1、重点分析而不是简单汇报；
2、重点研讨解决问题的方法而不是简单算账；
3、从财务指标追溯到非财务指标；
4、经营分析数据重在分析趋势并进行预警，不要追求数据过分精确；
5、经营分析是一个企业从优秀到卓越的过程，每个做得好的人都要问：我还能做得更好吗？
6、即使做得好的部门也要分析：各环节配套得上吗？
六、客户收益
经营预警体系是一个整合的、系统的内部控制平台，在企业经营过程中是一项长效性而非脉冲式工作，如果能够整体构建、充分实施，将会极大地有效控制企业经营风险，真正将战略转化为绩效，确保企业既定战略目标的顺利实现。
某信息安全企业总经理：“经营分析及预警让我们的管理者通过贯彻、坚定的财务视角来看待公司的整体运营，一方面矫正目前业务部门对财务的指标及指标分解的关心不够的观念；另一方面，从公司的经营角度看，目前面临的压力及如何更好地推动公司的发展，使得所有部门从财务的角度理解公司的发展及我们的责任。”
某机械行业上市公司总经理：“经营分析及预警是公司管理项目的一个里程碑，这是公司首次所有管理人员一起站在公司整体的高度来分析定位问题，而不是各部门分别汇报成绩和总结经验；首次对基础数据进行了多维度的展示分析，并就关键问题深入讨论，快速形成决议并制定可执行和可监控的具体行动。公司要将此经营分析形式保持常态，切实加强公司各项经营管理工作。”
——楚星融智