不管是KPI还是OKR，亦或是强调给员工赋能，甚至强调企业文化建设都是片面的，三者应结合。必须回归绩效，不要对没有绩效的员工过度的培训、赋能，进行文化泛滥。因此，融智定义企业对员工的管理应包括三个方面：
第一，绩效管理，确定公司如何生存，通常包括组织KPI和个人增量绩效管理；
第二，任职资格建设，确定企业如何给员工提升工作能力，即“赋能”；
第三，价值观与文化建设，确定如何给核心员工及高级干部明确使命愿景及文化与价值观。
没有绩效，企业无法生存。没有任职资格，员工能力无法提升。没有文化与价值观，组织失去发展动力、可持续发展的竞争力。三者既统一又相互弥补，针对不同的对象，企业应采用不同的管理选拔模式，如图所示：
在以上表中，员工分为8类，其中：
企业针对高层领导或需要选拔的核心员工，三者都要考核；
企业针对低级别的员工，应该先考核任职资格，再考核绩效，最后强调文化与价值观，不要让文化泛滥；
企业针对职能部门，应该先考核任职资格，再考核绩效，最后提升文化与价值观，避免过度管理；
而对于绩效不好，任职资格也不过关，但是认可公司文化的员工，要么调离产出岗位，要么淘汰；
企业要坚决反对绩效不好，任职资格不过关，又不认可公司文化价值观的员工，对于这样的员工要及早除害。
最后企业应该培养和选拔具备以下4个特征核心员工：
1. 符合任职资格要求
2. 有增量绩效
3. 有独特技能或资源且带来独特贡献
4. 认可公司文化及价值观
针对核心员工企业应该增加培训，提升能力，配置增量绩效岗位，并加强文化价值观的引导。企业对不同的对象采取不同的方法，灵活的使用增量绩效、任职资格、文化与价值观，针对不同的对象设计不同的管理选拔模式，才能不断地进步，提高投入产出比，减少管理成本，避免文化泛滥，实现“减人、增效、加薪”的管理模式。
