前言：本文不谈产品也不谈模式，因为在谈产品之前还有一个话题，即对于一个正在互联网化的传统企业而言，创造一个互联网环境往往比产品本身更重要。笔者认为首先应该过“三重门”：思维门、组织门、绩效门。传统企业要互联网化必须过这三道门，否则谈互联网化就是劳民伤财。
一、思维门：互联网思维不是讲多了而是讲少了
俞敏洪在谈互联网转型时说：一是改变自己惯性思维非常难；二是意识到不得不变后，行为很难跟着思维变，思想意识已经换轨道了，但行为往往还停留在旧轨道上；三是如果我的思想和行为一致了，怎么动员团队跟我一起走。从俞敏洪的谈话中可以看到三点：第一是企业掌门人亲自带队转变，第二是江山易改本性难移，第三是思想和行动往往不一致。
回头看看，做思想工作最厉害的要数毛爷爷了，就一句话：年年讲，月月讲，日日讲。现在的互联网思维其实不是讲多了而是讲的太少了，没有讲明白也没有讲透彻。讲互联网思维讲的最好的还是赵大伟先生主编的《互联网思维——独孤九剑》。到底该怎么讲？笔者认为还是要对每一个概念每一个案例反复研判，并在具体项目中反复验证，最为重要的是要结合企业的实际情况。
比如，我们在谈“简略思维”的时候，除了产品本身要做到简略外，是不是可以把办公室装修风格变得简略，是不是可以把汇报PPT变得简略甚至不用，是不是可以把行政审批变得简略，能不能每次讨论会不超过30分钟不超过1个话题……要去影响人的思维，就要从点滴做起，就像雨水一样润物细无声。
二、组织门：组织效率远大于运营效率。
谈组织笔者是个门外汉，但是我们可以看看传统组织中的几个假象：
第一个假象是“组织协同”，很多人大谈组织要协同要相互支持什么的，其实回过头来看看谁协同你了谁支持你了？我们不能要求员工都去学雷锋，最根本的原因不是员工自身而在于管理者没有解决责任权利问题，甚至是不是就不应该有什么“协同”。
第二个假象是“虚拟组织”，虚拟组织源自于对互联网的误读，一般虚拟组织虽有明确的任务目标，但是组织起来往往比较困难，实施起来更困难，原因有很多，建议少用这种“高大上”的组织形式。
第三个假象是“矩阵式团队”，矩阵式组织在过去是一个比较经典的组织形式，但是很多时候没有做到位，比如一个人被指派的矩阵式团队中，这个人原来有一个主管领导，现在又有一个项目领导，而决定绩效升迁的往往是主管领导，项目领导又很难调动这个人，于是想了“高招”，绩效考核两个领导一人一半吧。这个人往往花大量时间在两个领导及两个领导布置的任务之间周旋。
面对这样的假象，对向互联网转型企业的建议：
第一是组建“精益创业团队”，初期3-5人为宜，对于这样的团队不要求汇报工作但可以交流工作，不要求绩效考核但可以设定里程碑事件，不要求成绩单更要宽容失败。
第二是“充分授权”，人事权可以先授挑人用人权，财务权可以先授预算内的支配权，充分授权就是充分信任。
第三是“少管理多鼓励”，一个早期的项目团队受到内部关注度太高其实就是在“捧杀”，给空间留“隐私”，少管理多鼓励为宜。
传统企业互联网化最终会形成什么样形成的组织，至今也还没有很好的答案，但是要始终坚信组织效率远大于运营效率，只有先做好组织安排才能产生高的运营效率。
三、绩效门：KPI考的不是绩效，考的是人心。
在传统的组织绩效方面，以卡普兰的平衡计分卡最为经典，很多企业尤其是比较大的企业大多采用这种方法。如果将平衡计分卡直接用到向互联网转型的企业中，有几个突出问题：
第一个问题是在指标的设定上往往存在拍脑袋的问题，比如最常见的“会员数量”指标，首先是总目标到底是多少，然后各组织单元分解多少，这些都是没法说出准确数字的，拍脑袋后大家又怨声载道。
第二个问题是第二年增长计划设定存在靠权力达成一致的问题，还比如“会员数量增长”指标，首先是增长多少的问题（增长50%？10倍增长？），然后是管理者的期望值往往和执行者的期望值相差很大，而且只有靠权力才能达成最终统一。
第三个问题是考核结果如何与薪酬、奖金挂钩的问题，由于第一第二个问题的存在，往往会在第三个问题上出现重大偏差，最后可能让很多员工失去信心，成为了负激励而非正激励。
对于正在互联网化的企业而言：
首先要做到的是遵循互联网产品本身的规律，比如互联网产品会员目标的增长性往往并不遵循传统思维中的线性规律，我们看成功的产品基本上都是指数增长，还有99%的不成功产品呢？基本上没有增长，这个时候更不能用考核的方式去管理团队，而且大多数成功的产品都不是考核出来的。
其次要真正做到目标由产品经理自己来定，只有爸爸最清楚儿子的斤两，互联网产品变化的因素太多，而不像制造业产品那样可控。
最后对于不成熟产品不考核要比考核好，好的产品经理都是艺术家，艺术家最希望的事情就是全心全意设计作品而不是面临一大堆考核。在传统企业互联网化的关键时刻，请记住KPI考的不是绩效，而是人心。