“有意义的工作”这个话题正在引起人们的日益关注。那么，哪些因素能够创造或毁灭工作场合的意义感？组织可以从哪些方面下功夫，在员工心中塑造意义感？
人人都想要一份有意义的工作。在职场中，意义感在员工心目中的重要性要超过任何其他方面的考量（如薪酬奖励、晋升机会和工作条件等）。有意义的工作可以起到强大的激励作用，大幅提升员工绩效、工作热情和工作满意度。
原本以为研究数据将显示，员工体验到的职业意义感与管理者行为存在明显关联，譬如，变革型领导者的下属可能觉得自己的工作有意义，而事务型领导的下属就不见得有此感觉。
然而实际研究结果显示，人们在描述感受到工作意义的时候，根本没有提及领导素质。不过，糟糕的管理却是摧毁职业意义感的最大杀器。
员工只要在工作中遇见那种无意义的时刻，就会立刻萌生“我如此辛苦工作所为何来”的念头，而且这种念头给人的打击极其沉重。如果说意义感宛如一朵需要精心培育的娇嫩鲜花，那么，意义感的毁灭过程就好比这样一朵娇花瞬间遭到铁头靴子践踏。
以下七种领导者行为会在员工内心引发工作无意义感（按损害严重程度由高到低排列）。
1. 管理层做法与个人价值观脱节
2. 满不在乎地对待员工
3. 给员工安排无谓的工作任务
4. 待人不公
5. 凌驾于员工的良好判断之上
6. 断绝人们的支持关系网络
7. 将员工置于肉体或心灵受伤害的风险境地
职业意义感主要靠员工个人在工作中自行发现，但无意义感却能由组织和领导者主动制造。领导者面临的首要挑战就是如何避免上述毁灭意义感的“七宗罪”。组织可以从以下四个方面下功夫，在个体员工心目中塑造一种整体意义感。
当员工理解组织的广义目标时，他们的意义感就更有可能滋长。
一位垃圾清运工讲到，管理层以前告诉工人们，他们送往回收点的废品将被循环利用，不过这一信息的传达方式是高度抽象化的。
后来，公司开始在垃圾车的侧面张贴一些图画，上面画着废品经过回收利用后制造出的各种产品。这让工人们更切实地认识到这些废品将来的用途。
组织可以通过展现各人的工作与组织的大目标相符，或者服务于更广泛的社会福祉，鼓励员工认识自身工作的意义。
意义感不仅仅源自正面工作体验。充满挑战、问题重重、令人悲伤或痛彻心扉的工作内容大有可能带来意义感。
对于护士和神职人员来说，提供临终关怀的工作是很痛苦的，然而他们常把这种时刻列为最有意义的体验。
个人在描述职场无意义感的来源时，时常谈到如何面对枯燥、重复、实质上并无意义可言的工作问题，说起来，几乎每一种工作都包含此类内容。
例如，大多数受访学者都非常反感工作流程中那些堆积如山的必填表格。组织一旦成功地管理好这些必不可少但索然无趣的任务所处的环境背景，员工即便不能由此产生什么意义感，但也不至于觉得它们全无意义。
有位学者表示，“工作枯燥没有关系，只要在大视野下有意义，我就能做得很好。”
人际意义感最醒目的例子来自关怀人的行业——护士和教牧人员。在这些实例中，从业者经常接触自己工作的直接受益者，大多数情况下是为遭遇重大不幸的人们提供支持和医治。
能够亲眼目睹、亲耳听闻自己的工作如何改变他人的生活，使得他们的工作环境易于产生意义感。
意义感生态系统的四个要素结合起来，可以创造一种整体的意义感，来自多个源头的意义感协同作用，产生复合效益。尽管职业意义感可以来自任何一个源头，但是当人们能从其中两个或更多源头汲取到意义感时，这种意义感便更加丰富厚重。
作者简介：凯瑟琳·贝利（Catherine Bailey），萨塞克斯大学（University of Sussex）商业管理系教授。阿德里安·马登（Adrian Madden），格林威治大学（University of Greenwich）商学院人力资源和组织行为系高级讲师。
翻译：石小竹
本内容有删节
原文《是什么让工作有意义》
刊登在《商业评论》2016年10月号
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