这是应对转变的第三种方法。快速转变对公司有利，这只是一个管理传说，谁说公司必须不停的变？培育独特的市场地位，让自己鹤立鸡群，你可能一直生产一种过时的产品，但有时这可能成为一种优势：如杰克·丹尼（Jack Daniel）的波旁威士忌（Bourbon），李维斯的501牛仔裤，Zippo的打火机。
一个案例：
酷尔斯是一家单一品牌的啤酒公司，只生产一种酷尔斯宴会啤酒，在美国科罗拉多州格尔登酿造，仅在西部11个州销售。
这个品牌具有产品差异性（生啤）和独特成分（落基山矿泉水）。它甚至还有一个潜在优势，每一罐啤酒商都印着“美国上等淡啤”。
到1975年，酷尔斯宴会啤酒在西部11个州中的10个州成为销量冠军，是全美第四大啤酒生产商，仅次于百威、喜力滋和蓝带。
后来，酷尔斯大肆扩张，很快失去了聚焦。首先是地域扩张，进入全美50个州销售。其次是品牌扩张，出现了多个子品牌。最后是品牌延伸，酷尔斯炮制出各种不同口味的啤酒，有低度啤酒、冰啤酒、红啤酒、干啤酒、无酒精啤酒等等。
如今，酷尔斯不再是上述10个州的销量冠军，也不是任何一个州的领先品牌。在地域、品牌、产品和生产方面的扩张消弱了酷尔斯品牌。
一句话总结：
人们在经营上求新求变，而不是聚焦于经过验证的策略并加以完善，公司常常将巨大的资源作为投资未来的疯狂赌注，而不是培育已经拥有的现金奶牛。
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