未来企业价值点在哪
传统物流企业的主要营收无非就是揽货、面单上所能提供的增值服务，但在今天很多的客户已经不再满足于点对点的揽与派。如果还是一味地以这种服务占据主营收入，同时在时效上还不能与市场上的持平甚至超出，服务的末端网点又不能满足日益下沉的需求，试想下还能生存多久？
面单上的增值服务，不少企业已经做成了必须项，而不再收取所谓的费用。在信息服务费、打包、揽与派上，有些收入的收取已经开始实现差异化和产品的个性化，更多已经在争取面单以外的增值服务。
很多的传统物流企业还在定期收取差时的仓储费用，而在今天这些还管用吗？产品的单一、主营收入的单一，是传统物流公司必须要勇于面对的。如何做大规模、实现边际效应、标准化的运作流程、这些都将是转型之路的关键。
企业赢利点能否持续
一直以来的门店租金、场地租金、干线成本、配送成本、其他开支等，包括日益增长的人力成本和营改增后的税负，一直都是物流企业的主要成本项。
大部分企业在转型之时，基本都是拿这些成本开道，如：门店放开加盟，允许员工转型经营，城市配送的外包等，都是为了集聚社会资源，实现自身成本的降低，将成本通过转换变成利润，减少适当的成本支出。同时为了减少人力成本的上涨，通过合理的不违规的前提实现节约化。
这些都是为了企业能够快速地实现转型，在自身揽收不力、产品不足的前提下做的救赎，但往往不能助力企业快速地实现盈亏，关键在于没搞清楚企业核心竞争力与盈利点。对于初创企业来讲，竞争力可能会体现在商业模式或技术优势上，但是当发展到一定的阶段，只有从规模效应、价格优势、品牌价值、形成产业链的优势方面去提升。
提升企业核心竞争力
物流企业对自身要有一个清晰的认知：弄清楚自己的业务优势是什么、自己能做什么；明白市场竞争中，自己存在哪些问题，需要借怎样的力去解决问题；知道自己的定位和界线，以及未来的方向等。
例如，在争取客户订单时，如果你因为自身垫资能力弱而屡屡失去客户信任，那么你所要解决的就是资金问题；如果你也能点挣钱，但很费劲、效率低，客户总是不太满意，那么你需要的可能是规范管理，提升信息化水平。
服务收缩还是产品延伸
当一个地区出现在盈亏平衡点以下，很多企业采取的是收缩服务，甚至有些直接放弃，有的采用外包延续产品的连贯性，继续保持产品的延伸。其实在物流领域里面，不对流的区域和城市太多了，总不能全部关掉或全部外包吧？！在收缩与延伸上是一定要有所取舍，客户选你的标准是市场认可度和口碑度。
走精细化运营之路
现在的物流主要就两点：要么是求质量，一车货能装更高的运费，也就是货值钱；另外一点就是货量，同价格拼量，把货量搞起来。
不少好专线以合并的方式切入，一方面通过同线路合并，场地、人工、落货运营成本一定程度能够降低；另一方面通过公司间的合并拓展网络，先在货量上制胜，随后慢慢形成品牌影响力。
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