如果只是向客户售卖物流产品，如点到点的干线运输，单纯的仓配，实际上不需要为客户提供解决方案。然而，一旦涉及多产品组合，或者要为客户解决较为复杂的物流场景问题，如BC融仓发货、干支装一体化服务等，特别是客户的需求本身具有很强的行业属性，如汽车配件供应链物流、家电的大小件同仓共配，那就需要多产品、一体化的解决方案才能为客户解决问题。下面就接触到和学习到的物流解决方案问题稍加探讨。
思考的顺序是：①客户要解决的问题是什么？②解决这些问题需要的能力是什么？③我们能够提供哪些能力——产品和服务。这个顺序不能倒过来，一旦倒过来思考问题，就是一心想着卖自己的产品和服务，客户就很难信任你，自然也不会信任你的解决方案。因此要先做好客户的“顾问”，从客户的角度出发考虑问题，帮助客户搞清楚要解决的问题，指出客户的需要，而正好我们具备解决客户需要的这种能力和产品。
客户需要一种物流服务，尤其是要更换服务商，肯定是要解决一些痛点问题。我们必须领会问题的实质，否则我们的物流解决方案就没有竞争力，自然会把业务拱手让给能够理解“客户痛点”的竞争对手。
要找到客户痛点就要从安全、成本、效率、体验以及客户项目负责人的心态，五个方面考虑问题。比如公司的泸州老窖中转仓项目，客户考虑的应该是货物的安全、服务体验、运作效率，由于客户本身是股东，可能成本问题未必是最突出的问题。再比如有些客户要更换服务商，可能是因为其他部门总是投诉，或者发货差错率大，或者体验不好总被老板骂，我们只有知道“痛点”在哪，才能制定有针对性的解决方案。
例如，客户需要我们提供一套仓库管理方案以改善其仓库作业效率，降低成本。那就一定要到客户仓库里去，搞清楚现在客户仓库是如何运作的？效率如何？影响效率和成本的原因有哪些？客户已经采取了什么样的措施？直到搞清楚为止，才能梳理出有效流程，提出降本增效方案。只有了解客户现状，才能让客户看到解决方案能够改善的空间有多大。
不同客户的要求和场景不同，方案自然不一样，在设计解决方案的时候，不能只是简单地把自己的产品、服务、优势等等进行物理堆砌，要时时和客户沟通，比如让客户提供必要的数据、到客户作业现场参观，随时征求客户意见等，让客户参与进来。一是看看客户对这个方案的重视程度，如果你要什么材料客户都不给，也不愿意投入任何精力，那说明客户根本就没打算选择你的方案。二是让客户参与进来，他才会觉得这个方案是他认可的，等你汇报方案的时候他不光不会挑刺，还会帮你说话，摆平其他的反对意见。这种互动是非常具有挑战性的，必须具备“生人外交”的能力和坚定的责任心，这是在工作中长期磨练的结果，也是终生享用不尽的品质。没有捷径，必须一次一次去试。
为客户提供量化的价值，比如为家电客户提供一个干线、仓储、配送、安装、维修一体化的解决方案，方案中就要根据客户的实际数据算出来到底能够为客户节省多少成本、提升多少效率、预估能够为其销售渠道减少几个点的物流投诉等等，有说服力的数据，才能打动客户的“决策者”。前期接触的客户物流部经理、技术部经理等等，他们往往更关心解决方案对他们的工作带来的便利性，而最后的决策者关心的一定是你到底能给他多挣多少钱或者多省多少钱。
最后我们需要对解决方案可行性进行证明，也就是要通过以往的成功案例来向客户证明我们的方案是能落地的，是能给客户带来利益的。需要注意的是：①尽量用“比目标客户体量更大的客户”作为成功案例，如果你拿一个很小的客户作为成功案例向一个行业头部客户去讲，他会愿意听吗？比如要做古井贡酒的仓配一体，要用泸州老窖的仓配一体案例。②尽量用“比目标客户业务场景更复杂的客户”作为成功案例，比如要做小鹏汽车的配件供应链项目，用比亚迪的项目案例显然很有说服力。③尽量用“与目标客户属性类似的客户”作为成功案例，比如目标客户是一个大型央企，就尽量不要用民企作为案例，因为他们的决策程序、关注点等都有很大不同。“成功案例”能够很好地为我们的解决方案进行背书和证明。
复杂场景的物流方案，一定是一个个小项目的经验积累，不能只是“贪大”。简单项目或小项目的操作能够锻炼队伍，积累能力，遇到大项目时才能以一部分熟练掌握的自身能力为基础，解决少部分有挑战性的问题。如果对某项业务，团队里没有任何人具备相关经验，成功无疑是很难的。
为不同行业的客户设计解决方案本就很难，能够拿出为客户解决问题的、对客户有吸引力的方案更是不容易，但是行者常至，为者常成。
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作者：孙涛
校对：周朦念
一审：潘丽云
二审：赵康
三审：孙涛