融智周辉谈海信视像增量绩效及IPD改革：构建核心技术和货架产品，面向细分市场和服务寻找增量- 大数跨境

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融智周辉谈海信视像增量绩效及IPD改革：构建核心技术和货架产品，面向细分市场和服务寻找增量

融智IPD及增量绩效创新论坛

2020-09-03

导读：海信视像通过技术分类梳理核心技术，建立技术货架；构建面向细分市场的产品，以客户为中心，建立产品线，加强场景建设及服务，通过增量绩效，优化核心产出人员薪酬与绩效，实现基于组织绩效与个人绩效挂钩，2020

构建核心技术和货架产品，面向细分市场

和服务寻找增量

——融智周辉谈海信视像增量绩效及IPD改革

海信视像[600060]过去的研发以面向竞品的开发为主，对核心产品和核心技术的梳理和沉淀重视不足，未建立技术与产品货架，导致其产品器件到组件种类繁多，产品的采购和研发成本高，同时未建立面向细分市场的产品线，非产出人员不为产品的市场和财务成功负责，绩效考核流于形式，近几年企业增速缓慢。海信视像与融智咨询经过深度交流，双方达成合作共识，为海信实现千亿市值而共同奋斗。

在融智的指导下，海信视像通过技术分类梳理出核心技术，建立技术货架体系；基于核心技术构建面向细分市场的产品，建立产品货架体系；以客户为中心，面向场景开发，加强服务，并通过增量绩效管理，优化核心产出人员的薪酬与绩效管理，实现基于组织绩效成功上的个人绩效考核，激发人员积极性，提升产品线独立的经营管理意识。2020上半年以“净利同比大增488%，收入同比增长5.28%，领跑家电大盘”的业绩结果证明，在信息化、智能化、数据化时代的浪潮下，传统行业通过对增量绩效、IPD和核心技术及货架建设系统改革的实施建立为产出负责的组织架构，构建核心技术和面向细分市场的产品开发，将预算、薪酬及绩效关联，实现组织KPI和个人IPI联动的机制，传统行业一样可以塑造“业绩”传奇。

回顾融智与海信视像推行IPD和增量绩效这一年的历程，我们经历了3个阶段的改革：

第一阶段：建立以核心技术支撑核心产品，核心产品支撑解决方案及场景的商业模式

通过市场和客户群梳理及细分，构建了以“场景分析”为核心的产品线组织架构，将研发分解为面向未来的预研（前驱），面向基于市场需求的产品开发（后驱），全面优化产品线组织建设，大量研发人员进入产品线，提升产品市场竞争能力，领跑国内市场，抢占北美和亚太等海外市场.

围绕“无处不在的终端、无处不在的联接、无处不在的显示、无处不在的关怀、无处不在的学习”，建立了核心技术支撑核心产品，核心产品支撑解决方案及场景的商业模式。技术层面梳理并进行技术分类，识别核心技术，推动激光显示领域国家标准的制订。产品层面，海信视像最新发布的激光电视首次实现屏幕发声，达到了“音画合一”的完美效果。

第二阶段：建立产品线，细分成本，划分费用包，建立开放式预算

各产品线推行增量战略绩效体系的落地建设，在开放式预算明确各部门费用包的比例的基础上，双方协同完成了产品三年规划、增量路径设计、选拔产品线铁三角人员等工作，建立产品线组织与核心人员的任职资格能力提升机制。以开放式预算为基础，优化核心产出人员的薪酬与绩效管理，实现基于组织绩效成功上的个人绩效考核，激发人员积极性，增强产品线独立的经营管理意识。

第三阶段：构建基于市场需求和核心技术双驱动的产品管理体系，提高研发效率

在融智顾问指导下，进行CBB的梳理和构建，规划研发技术、定义核心技术与关键技术、划分专业、建立技术货架，完成了CBB货架的构建，形成了整套CBB管理制度，并完成了CBB管理信息化建设。各组件、部件种类减少38%，带来研发费用和模具费用节约近5000万元， CBB模块支撑整机占比近85.5%

经过一年的改革，海信视像实现了以个人绩效为中心向组织绩效与个人绩效并重的转变；以技术探索、技术创新为中心向为技术产品化，对产品的市场和财务成功负责的转变。全面实施核心技术管理，CBB货架管理以及增量绩效管理，向千亿市值迈进！

融智始终坚持基于增量绩效下的IPD，坚持任职资格体系的建设，坚持与中国创新型企业共成长，脚踏实地，融会贯通，顶天立地，实现双赢。

文章底部“阅读原文”：今日头条《海信视像202半年报：净利同比大增288%，领跑家电大盘》