【摘要】WBS解决了任务的分解与层次划分，任务间的配合关系通过PERT图来解决。PERT图体现了关键路径、进度安排和资源分配。WBS完成后加上配合关系和资源，即为项目计划了。项目实施过程中，采用严格合理的监控方法至关重要，通常建议以“计划完成率”和“计划准确度”两个指标来考核项目计划的完成情况。本文指出，好的控制风险的做法是：“向关键路径要时间，向非关键路径要资源”。
【关键词】项目管理 关键路径 资源
当前，项目管理的应用非常广泛，实施项目管理的好处不言而喻，可以保证项目质量、控制项目成本及进度，有效地避免项目风险。在此，本文与大家分享一些项目管理的理论知识和实际操作技巧。
一、项目管理的起源
传统的项目管理被人们认为是第二次世界大战的产物。例如曼哈顿计划，当时以美国为主的西方大国调用了十万人力、历时三年、耗资30亿美元，抢先于德国研制出了两颗原子弹，堪称系统工程的经典应用。在1950年至1980年期间，应用项目管理的主要是国防建设部门和建筑公司。从十九世纪八十年代开始，项目管理的应用扩展到其他工业领域（行业），如制药行业、电信部门、软件开发业等。项目管理者也不再被认为仅仅是项目的执行者，要求他们能胜任其它各个领域的更为广泛的工作，同时具有一定的经营技巧。
二、项目的定义
项目通常利用它的显著特征来定义——即项目是为完成某一独特的产品、服务或任务所做的一次性努力。
★临时性：每个项目都有其起始周期；
★独特性：每一个项目都是独特的，或者说是唯一的；
★一次性：每个项目只发生一次；
★不确定性：需要较多的协调活动；
★后果的不可挽回性。
由此，我们可以举例进行判断：“新产品开发”，“建筑一座大楼”可称之为项目，而“推行一项政府政策”、“车间电路板生产”、“写工作日志”等等则不能称之为项目。
三、项目制定的基础——WBS
WBS（Work Breakdown Structure）是项目制定的基础。WBS解决了工作任务分解与层次划分问题，一般按照时间维度或部门维度进行分解，从而保证了项目工作任务分解的完整性与层次性。项目团队往往可以根据分解到最底层的活动进行适当裁剪，加以工作量和成本估计，即形成了计划制度的基础。WBS完成后加上配合关系和资源，即为项目计划了。
★ WBS分解的原则：主体目标逐步分解，最底层活动分解到到个人，活动工时不超过40个小时。
★ WBS分解的方法：至上而下、至下而上充分沟通；一对一交流；小组活动讨论。
★ WBS的评估标准
★ 分解后的活动完整吗？
★ 是否可达到所有的需求？
★ 是否有阶段性的里程碑和评审点？
★ 分层结构是否适当？
★ 是否包括工作量和成本的估计？
★ 是否合理，清晰和简单明了？
四、项目计划制定工具—— PERT与GANTT图
WBS解决了任务的分解与层次划分，任务间的配合关系通过PERT图来解决。
PERT（Program Evaluation and Review Technique）意思是计划评价与审查技术，是一种网络图，用来表示所有任务的现行依赖关系。通常至少应包括以下栏目：任务编号，任务名称，开始日期，结束日期，持续时间和工作效率。
进度安排和资源分配通常是用GANTT图来体现。
GANTT图是在19 世纪由美国的科学家甘特发明的，因为一个任务用一个横道来表示，所以又称为横道图。每一横道（或称其为每一GANTT条）的起点表示任务开始的时间，终点表示任务结束的时间，其长度就表示该任务持续的时间。任务之间还可用一些带箭头的线相连，描述各任务的先后关系。用这种直观的图形对工作任务（或称工序）进行管理，可以大大的提高工作效率。
PERT图通常是用来汇报的，体现了关键路径。GANTT图体现进度安排和资源分配，主要是用于自己控制的。
五、项目计划评估要素
评估通过的项目计划才是切实可行的计划，评估要素主要包括以下几个方面：
★ 该项目计划是否使任务灵活性达到最大?
★ 是不是所有任务的开始及完成时间都已经明确并且标出了任务的松驰时间？
★ 是不是包括整个工作分解结构？
★ 资源分布是否合理?
● 资源分布是否会尽可能地有效地使用资源?
● 是不是存在资源分布“尖峰”或“低谷”?
★ 任务间的逻辑依赖关系是否合理？
六、项目计划执行与监控手段
好的项目计划不等于成功的项目，制定完成计划后需要实施严格的执行和监控项目才可能成功。在项目的执行过程中可以采取以下方法进行控制：
★合同书与任务书
合同书和任务书明确了各方的责任和承诺，是监控、保证产品各级计划执行的主要形式。
★项目监控计划
一般将项目大的里程碑活动纳入到监控项目监控计划中，通过监控计划将各级监控计划的关键点浓缩在一起，直观、便于控制。同时，各监控点在时间上也形成对应。
项目监控点一般选择关键任务完成点（关键路径上的任务）、重点任务完成点、非资源驱动型的任务完成点（容易转变为关键路径）及多个任务汇合点（关键点）。
★项目例会与例行报告
例会与例行报告便于沟通项目进展，及时协调处理项目风险。
★项目状态转移表
状态转移表是管理和监控产品研发进度及质量的有效工具，它记录了产品研发过程中各阶段的历史情况；
状态转移表中计划完成时间和实际完成时间作为计算计划完成率的基准。
★项目计划变更管理；
由于市场、技术、客户等原因引起项目计划的调整通过项目计划变更申请，审批等流程完成。
★项目预警
对于计划完成率低的项目，可以采取不同级别的预警措施来有效控制项目风险。
七、项目计划测评与考核
通过“项目计划完成率”进行项目计划的测评，“项目计划完成率”也是项目计划考核的重要指标。
项目计划完成率公式为：项目计划完成时间/项目计划实际完成计划*100%。例如：一个项目，计划完成时间为3个月，实际计划完成时间为4个月，则该项目计划完成率为75%。
如果项目计划在执行过程中发生了变更，则计划完成时间为变更的计划完成时间。这里可能会出现一个矛盾，如果项目多次调整计划，因为是按变更的计划来计算项目计划完成率，计划完成率可能会很高。实际上，可以通过加入另外一个指标“计划准确度”（计划变更次数）来避免这个问题，也就是说，以“计划完成率”和“计划准确度”两个指标来考核项目计划的完成情况，从而有效避免了一味追求计划完成率的问题。
八、项目进度与风险控制要素
项目风险往往来自于以下几个方面：
★关键路径的任务
★时间短的任务（完不成，会有干扰，调整不开）
★时间长的任务（可能会拖，觉得无所谓，没有危机感）
★前道工序多的任务（比如说系统联调）
★关键性的资源稀缺的人
★ 承担很多任务的人
在各类风险点中，关键路径是整个项目计划的重点。这里，好的控制风险的做法是：“向关键路径要时间；向非关键路径要资源”。要确保计划按期完成，首先必须保证关键路径上的工作按期完成，因为关键线路上的工作必须在规定的时间内完成，否则会延误整个计划的工期；从非关键线路上抽调一定人力、物力，使得非关键线路上的工作进度一定程度上减轻，将这些人力、物力、财力投入到关键线路的工作中去，加快关键线路的进度，从而加快整个计划的进展。
今天，项目管理的理论知识体系已经非常的完整和成熟，就看我们如何很好地运用到实际操作中。要想做成功的项目经理，项目管理规范化过程必不可少，这个过程不是一蹴而就的，虽然在短时间增加了非项目上的管理精力，但是对项目周期缩短、项目风险控制是有好处的，因此要对此有足够的认识，并且要预设经验数据库，固化和规范一些活动并逐年改善，将项目管理知识充分运用起来。
——融智顾问