如何再造各行各业的“华为”——中国企业与世界级优秀企业在产品研发上的差距

类比

要素

中国大部分技术型企业

世界级优秀技术型企业

产品

规划

设计时头脑里并没有一个特定的市场或应用方向

面向一个通用市场，不是面向一个细分市场作系列设计

为特定的细分市场和应用设计产品

设计时产品线着眼于世界市场，但产品面向一个个细分市场

围绕一个客户群有一系列产品规划，并牵引技术规划

市场

需求

先开发产品，在销售过程中收集需求或以领导的构想为需求

市场需求收集和分析成为一种例行手段，先验证市场需求再开发产品

营销

管理

以销为主，重视客户关系，不重视客户需求、产品策略和品牌

以营为主，重视客户需求、产品策略和品牌

强调样板客户和用户体验

开发

过程

设计过程中产品需求和规格不断变化，没有基线控制

根据明确定义的产品需求和规格设计

有明确的规格、时间、成本基线控制

开发

内容

主要是技术研发

主要是产品包的开发，包括市场开发、技术开发、生产和服务开发以及资料包的开发

开发模式及货

架建立

以技术开发或定制项目为主

预研与产品开发和技术开发以及平台开发没有分离

技术研发与产品开发分离和平台开发分离

基于市场需求和平台共享快速开发产品

关键技术问题没有突破不进行产品开发

开发

流程

部门式分段开发，部门壁垒很重

执行IPD，打破部门间的墙，全流程开发

开发

责任人

项目经理，分段设立，对技术和自己部门负责

产品经理及对产品、市场和财务的成功负责的核心组成员

开发

团队

通常是部门内项目组角色，没有资源的投入和释放

跨部门的团队，分阶段的投入和释放资源

开发

周期

漫长甚至无法估计

有明确的上市时间限制

技术

管理

无技术管理部门，对技术没有分类，几乎所有技术都想自己做

技术进行分类，核心技术和关键技术自己开发，一般技术和通用技术外包

平台

管理

没有货架，没有高级别的专职成员做平台开发或管理

立足于平台，在平台上开发产品，以平台为核心构建产品线

项目

管理

没有分级的计划，主要是单项目管理，

没有项目的排序

项目绩效管理粗犷

多项目管理和单项目管理分离

项目有排序，根据排序分阶段投入和释放资源

三级计划管理体系

项目绩效管理和成本核算管理体系清晰

质量

管理

事后进行质量管理和归零管理

通常质量管理的责任主体是质量管理部

以共享和评审以及测试、验证和归零管理等多种手段构建在设计中建立质量的模式，全员参与质量管理

质量管理责任主体是系统级工程师和主审人

评审

管理

技术管理和决策管理混为一谈，评审要素不清晰

通常变成批斗会和头脑风暴会

评审效率低下，没人对评审效果负责

技术评审、决策评审和市场评审分离，设立评审要素

事先设立主审人，建立主审人负责的评审制度，而不是临时抓差

成本

管理

基本上在研发过程中更多的关注物料成本

成本和定价以及开发过程成本联动，先做成本和价格趋势分析，在设计中构建成本优势

绩效

管理

无财务和市场的指标，基本上是部门设计的过程指标

组织绩效和个人绩效没有分离

财务、市场和过程的指标相结合，包括交付、财务、竞争能力提升和可持续发展等七大指标

组织绩效和个人绩效分离，先考核组织绩效，在组织绩效的基础上再考核个人绩效，如果团队目标没有完成，不考虑个人绩效