本文源自2022年9月22日天问品牌管理机构创立者李智勇老师在包联网的线上直播分享会，以下为分享的部分内容：
很多人可能不太知道天问，大部分人是通过朋友介绍、boss直聘和包联网找到我们，所以我们经常会面临一个关于“标签”的问题：你们是干什么的？你们是广告公司吗？你们是设计公司吗？你们做推广吗？然后我会花大量的时间，尤其是招聘的时候去向别人解释我们是谁。
01 天问是谁？
天问长期有一个核心标签，在四年前使用的是「17个十亿级企业的幕后思考者」。后来我们有些客户成长到百亿级了，有些是几百亿了，就把它调整为「13个百亿级企业的幕后思考者」了。
为什么是幕后思考者呢？第一是我们不太善于在幕前表演，更多是在幕后思考；第二是我们认为做自己擅长的事情，可能会更自在一些。
在过去的6、7年里，天问几乎没有做过推广，凡是能找到我们的客户都是经由朋友的种草慕名而来，很不容易。当然这样也有好处，就是屏蔽掉了一些无谓的人。
我以前是在甲方做职业经理人，所以创立天问时，我对做乙方是没有概念的。
我招聘的第一个员工曾问我：“天问未来要干成什么样子？”我思考了很久。
第一是要有漂亮的东西，如果一家公司做的东西没有任何的味道，这家公司的意义就不大。第二是要好卖，不是说自己觉得好看，而是能够让客户感受到价值。这就是天问的理念：商品的艺术化，艺术的商品化。
因为我是个比较懒的人，所以也不太习惯去拉很多客户。在我眼里一天到晚炒很多快餐的人，和寿司之神相比，后者更符合我个人的追求，也就是做一个慢的公司，做一个慢的节奏，然后做细致的活。
我们接触过很多公司，有些同行一个月就可以做一个案子，我很羡慕，但我做不来。长期以来我们做项目都会投入比较多的时间去打磨作品。
我觉得创意这件事，它不应该像肯德基的鸡一样，45天就出来，它需要慢慢地发酵酝酿，然后一点点地去揣摩。这个过程可能会消耗掉更多的人力和时间成本，但是有时候做一个好的案子，它就是需要花时间。
这也导致了我们做东西不像别人那么快，今天搞一个明天就出，我们做不到这一点。我试过无数次，发现不成功，所以我们就给自己定下来：我们就干脆做个慢公司好了。
别人快是别人的事情，我们帮助那些愿意等一等、愿意做精品的客户，这样大家都心平气和一点。
我经常听朋友说，他们一年服务多少多少客户，一开始我很羡慕，后来我发现他们居然连回家吃饭的时间都没有，或者说当客户达到一定的数量，你跟一个客户深度聊聊的时间都没有，一直在不停地谈单，一直在不停应酬的路上，对我来说那简直是噩梦。
所以天问致力于做一个小的公司，服务一小撮人，他懂我就好，不懂就算了。因为这是一种价值观的交互，它不是一个产品的交互，一旦不认同，价值即刻归零，所以同频很重要。
我们的客户多的时候一年12 个，少的时候一年就8个。服务好一个客户之后，他们身边的圈子就会帮我们做广告，一点一点积累信任和口碑。
当然，我们做小的目的不是为了控制它小，而是做聚焦，不是什么客户都服务，把自己的口碑搞坏。与其做一个大排档，不如做精致的料理。
天问是一个简单的笨公司，致力于做让普通老百姓都喜欢的产品，创造让客户能感受得到的服务价值。
好的创意应该让普通人都看得懂，而不是某一个阶层的某一群人喜欢。只有基于一种简单、通俗的东西，才能走向更多的大众，就像共产党的很多语言一样。
我们相信，只有把一个东西做到让自己都喜欢，才能够持续地推动生意。
02 天问能做什么？
我给天问的定义是「超级品牌管理机构」，我们的服务包括四大内容：品牌形象整合、超级IP打造、超级爆款打造、文化产品打造。
首先是品牌形象。每个品牌都要有一个鲜明的品牌形象，好的形象可以激发消费者的购买欲望。很多客户不一定会对定位有强烈的价值感知，但一套系统的品牌形象却能让客户有强烈的获得感和价值感。
第二是IP。长期以来很多公司普遍关注logo，关注商务，关注品牌的严肃感，导致失去了品牌的人情味和温度。我认为在严肃感和人情味之间需要找到一个平衡点，这就是IP的价值。
第三是爆款。没有一个成功的品牌是由失败的产品组成的，如果保时捷没有911，香奈儿没有香奈儿 5 号，SK-II 没有神仙水，茅台没有飞天，都是不可想象的事情。超级爆款的沉淀是品牌资产的凝结。
一家公司可能开发过、卖过很多产品，但到底什么样的产品才符合这个品牌的调性，才真正符合这个品牌的文化，符合这家公司的未来？这些都是非常难的课题。
第四是具有文化属性的产品。一个公司做好一个核心单品或核心品类后，用不了两个月，同行就会出现类似的产品。
我经常会问我的客户，如果你的产品在义乌小商品市场，别人的参数跟你差不多，容量跟你差不多，只卖1/3的价格，你将如何抵御？很难。
为什么苹果手机和国外的一些名包、名表没有这个问题？归根结底还是背后有产品文化的持续挖掘和打造，你知道它的材料，但是你依然愿意为它的文化买单。只有构建了文化属性的品牌，只有立足于核心爆款的IP，才会形成桌子的四个脚。
品牌是长期主义的胜利。只有长期主义者才可能成功，靠一次两次短期的服务很难实现。我们也没有模式，我们更多是通过频繁的试错、快速的迭代，然后不停地吸收，经常性超高标准的自我否定、自我打击，在这个过程中实现一点点、一点点的进化。
做品牌是个持续迭代和长期打磨的过程。我个人的观点是「十年看定位，百年看文化」，文化是一个品牌长期的魅力所在，是消费者愿意持续地拿钱投票，而不是免费获取的终极理由。
我很担忧，那些希望我们一提供服务就获得巨大成功的客户。因为一个品牌的成功，它从来不是单一方面的努力，它是集体行为的整体性结果。对于品牌，我们会研究三件事：
第一个就是消费者。消费者那么挑剔，他为什么选择你呢？现在的消费者选择非常之多，他们在品牌上几乎没有忠诚度，他可以同时接受 LV 、迪奥、 prada 各种品牌的同步存在，他并不是某一个单一品牌的死忠粉。
对于其他的日常消费品就更是如此，所以要靠一次又一次的打动来激发他们的购买欲望。
第二个就是品牌竞争。品牌竞争无处不在，新锐品牌有新锐品牌的玩法，老品牌有老品牌的历史积淀，电商品牌有电商品牌的终端数据化管理，渠道品牌有渠道品牌的渠道资源，你如何在竞争中突围？
有些时候并不是需要多牛逼，可能比对手好一点点就行了。所以研究对方如何出牌，历史上的同行出过什么样的牌，其实也很重要。
最后一个就是体验。只有构建了卓越的体验，才可以让人忘记价格的负担。体验过程愉悦，哪怕价格稍微贵一点，消费者也是能接受的；如果不愉悦，哪怕再便宜，他也是不想要的。
这些都是非常难的点，只有把这些点思考清楚了，我们才敢给客户提建议。
长期以来我们的工作其实是一个搬运工的工作，也是一个泥水匠的工作，不停地筛沙子，从沙子里找小块的石头和金子。品牌服务从来不是一锤子买卖，它是一个价值观和方法论持续输出的过程。所以做一个简单的公司，做一个简单的事情，我们内心里会更踏实。
五年前跟我聊过的客户，五年后再找我聊，会发现保持的价值观高度一致，那客户就觉得这个人可以信赖。我想这种持续稳定的价值观，可能比真正的能力更重要。
03 天问服务过谁？
我们服务的客户有三个特点：
第一是资本投向哪里，我们就服务到哪里。我们不会把自己定义成只服务于电器、电信、地产，因为在行业的裹挟下是很无力的，所以天问的客户一定是往资本的方向，也就是流动的方向。
第二是消费者的关注点在哪里，我们就服务到哪里。因为消费者的迭代会倒逼企业的升级，企业的升级会倒逼客户的升级。
一个企业发展很好的时候，它不会有意愿去做品牌的升级，也不会有意愿做品牌的管理。甚至他会认为：你不就想做个生意吗？所以这种情况下很难推动客户去真正思考品牌服务的价值。
当然最后一点就是充满危机的客户，这个客户将迎来更大的问题，他必须要改变，在这种情况下，我们的服务才更有价值。而不是他已经活得好得不得了，有你也行，没你也行，别人也行，那我们的存在感也会变弱。
04 天问服务案例
在我们干过的事情中，有两点我非常关注：
第一点就是非常关注文化。我觉得如果一个品牌没有文化，就没有未来。没有文化的品牌，它可能在某一个阶段里很新奇，但是它不会有「根基」。
第二个就是非常关注核心产品的核心体验。一个品牌所有的价值观，所有的营销，所有的理论，所有的行为其实都是落到用户体验上。用户跟品牌产生关系的唯一纽带就是产品。所以，核心爆款是体验的终极所在。
“文化+产品”是天问的两条腿，如果这两个事情做不好，我们就没有存在的价值。
2019年11月1号到3号送给70位总统的「从都国礼」，由天问全程负责打造。这个案例的创意、概念、落地，所有的环节都是一次性通过，这也极度考验了我们对文化和价值的提炼。
2020年送给重要领导人的「天安门月饼」由天问打造，一天内购20万份，这个产品也为天问赢得了比较多的声誉。
它改变了国内传统月饼的设计规则，采用长条形，引入“天安门、华表”等文化符号，用立体纸雕的方式，融合了20多种传统和现代中国元素元素，打破传统的六块饼和八块饼，而是一盒七饼，这些都给人带来一种全新的体验感。
从2017年9月18号开始，天问持续地服务「李子柒」一直到去年。我们前期没有去做这个案例的宣传，一方面是对网红群体的惧怕，因为这个群体确实很厉害。
后来当我们的客户出名之后，如果我们马上去宣传就好像有点不要脸了，人家出名了，你就蹭流量，所以自始至终我们都没有去做过多的宣传，只是在一些极小的范围分享我们持续深度服务李子柒的过程。
2019年5月份，我们负责李子柒「柳州螺蛳粉」的打造，想不到这个产品现在变成了国民美食，因为具体的销售数额现在我也查不到，但肯定是10亿袋以上。
我们创作螺蛳粉，更多的是基于民俗文化和产品的交互引发的一种消费体验。我们希望这个产品，它不是像方便面那样3秒钟一扫而过，而是让消费者可以拿在手上看30秒钟，引发他的好奇，他买不买没关系，但会让他有好奇感，然后有体验，这是一种「新食尚主义」。
天问打造了李子柒的第一款月饼「貂蝉拜月饼」，这款产品获得了国家宝藏的联名，33分钟卖了30000盒，1小时卖了50000盒，开创了国内月饼最快的销售纪录。
早期设计月饼是很困难的事情，因为家家户户都设计月饼。而且像盲盒一样，到中秋节那天一打开发现不好看、很low， 就很丢人。所以月饼文化本身的设计要远远超过口感的设计，因为如果大家都不想要，你再好吃有什么用呢？
「故宫苏造酱」是开创了故宫历史的一个辣酱，一小时热销5万份，这个产品在盒马鲜生常年卖断货。当所有人都在用皇帝卖萌的时候，我们采用故宫城墙元素、海水纹元素。
我们非常关注图片的美感和诗意，这是一种内在的味道。当所有人都在用动画的时候，我们还坚持在用传统「相片」的呈现方式，这样会有一种独特的人文气质。
李子柒「龙舟粽」是天问非常值得骄傲的一个产品，这个产品累计销量超过1500万个，真实数据可能比这个要多得多。端午节广州有非常浓烈的划龙舟的习俗，所以那时候我就有这个欲望：能不能把龙舟做成一个粽子？然后我们内部熬了三个多月。
我们的小伙伴做完之后就离职了，离职一个月之后又问能不能回来？他觉得这份工作还是有意思。我们的同事经常一边骂我一边干活，因为他们觉得跟我一起工作「太挑剔」。但是我觉得，我们好不容易做一个事情，如果能做好，客户还不干涉，那就想办法做到极致。
「花西子」的纸雕风格是从这个产品开始的，这是彩妆史上第一次使用纸雕，成为了国内彩妆的典范。
我们公司对民俗文化特别在意，当然这个跟公司叫「天问」没关系，跟我个人的喜好有关系，比如纸雕、根雕、漆雕、木雕……还有其他的一些商业文化，这些东西我从小就很喜欢。
我个人喜欢下围棋，还有对联、诗词这些东西，所以如果能把自己喜欢的东西和商业做结合，客户也刚好喜欢，那特别好。创作上，我会坚持去做一些具有「文化属性」的事情。
「黑人参」，是用漆雕的方式打造的一个产品，这个产品体验手感很好，它改变了国内外所有人参产品的设计手法，就是一做人参就用红色+巨大的“人参”的文字，而是用一种相对内敛的方式体现人参的鲜活感。
「铂燕」是天问2020年起全案服务的客户，成立13个月就获得融资21个亿，最近又获得了几个亿的投资。它改变了国内燕窝全面、大量下滑的局面，甚至辛巴事件之后，全民对燕窝充满怀疑的情况下，铂燕依然在增长，在资本市场很有价值。
因为这个产品做得还不错，我个人也是铂燕的首席品牌官和合伙人。后期我们会分享它为什么能实现600%到1000%的增长，它改变了传统燕窝的很多玩法。其实背后都是文化，而不是模式。
在天问的观念，我们寻求的是怎样能让我姑妈这样的中老年人都能买我设计的作品，并不因为是亲戚关系，而是她喜欢，只是她刚好是我姑妈。而不是这个产品是某某某教授喜欢，然后市面上看不到。
品牌的好卖比获奖更重要，因为获奖其实是乙方的成功，好卖才是甲方的成功。市面上很多获奖产品在消费者心目中是没有认知的，然后很多好卖的东西跟评审、高阶人群的喜好之间是不关联的，这就是一个很大的问题，所以我们非常关注产品好卖的价值与价值提炼。
05 天问如何打造品牌
在我眼里，做品牌不是修马路，要一次性搞好，而不是不停的开挖。把一个东西反复搞比较容易，关键是要具有长远性，具有真正意义上的战略性思考，然后从细节入手，把一个东西做到简单。
早期很多人问我：那么多公司，你们的服务有什么不同？我们每隔一段时间会做一次服务模块的更迭，我把它理解为「乐高的积木」，没有任何人会对一块塑料块感兴趣，但是一个个塑料块引发的「奇妙的组合」产生的「奇妙的结果」，别人会感兴趣。
一个品牌的创建其实是基于42个模块的整体性思维，是从品牌开始的方向为出发点，到温度，到产品的终极体验。
外部消费者是从产品开始接触品牌，企业内部是从品牌的方向和竞争开始构建品牌，所以如果两个方向打不通，就意味着企业和消费者之间是在对牛弹琴。你卖的不是我想要的，我卖的东西你看不懂，就会变得互相之间的抬杠，这当然不合理。
所以每一个客户我都会给他做一个小时的品牌管理培训，让他明白有序的品牌管理构建成功的品牌基因，以及长期中期短期存在的价值。
只有这样，即便他不找我服务，找别人服务了，也知道怎么样花钱，知道怎样做才有价值，才能够避免踩坑。可能两三年之后他又重新找回我，或者他中途又犯了一些错误，复盘的时候我们会发现它的缺失。
这是天问极其重要的模块，从价值提炼到产品落地，我们是全链条的思考，这也会让我们的工作变得很笨拙，不能像别人那样快。
大量的咨询公司，他们只提供方向，但不提供产品的构建，也就是对用户体验是没有理解的。
大量的设计公司，他们只能够提供一些基础概念的挖掘，不能对品牌资产进行管理，不能进行资本的对话，也就是不能实现从说明书到招商书到投资报告书的闭环，所以经常会被甲方虐得要死。
很多推广公司可能关注的是短期的声浪，而不是品牌的终级价值递增，这是营销中引发的复合性问题，其实都给我们带来了一些缝隙机会。
假如我们又懂点产品，假如我们又懂点营销，假如我们又懂点品牌，如果我们能持续的做好这个事情，我们也许会持续的从不专业走向专业，我们就有了我们的生存空间。
相比国内各种品牌营销体系，天问是基于五个事情去思考品牌的。我们有3个五个一工程：超级品牌的五个一，超级爆款的五个一、品牌形象的五个一。
大道至简，不管是讲定位，讲超级符号，讲心智模式，讲竞争，讲体验，讲峰终定律，讲商业画布，讲金字塔……各种理论模型，其实背后的本质是：我在这个品牌面前感觉宾至如归，我看到它，我感觉很亲切，很有安全感，这种其实就像回到了一个「文化的母体」。
「儿不嫌母丑」，你在一个优秀的、深厚的文化前面，你不会质疑，你不会反抗，你只会欣赏和包容。
就像你可以不喜欢喝红酒，但你不能否认红酒的文化；你可能不喜欢哈雷摩托的那种噪音，但你不可否认它背后深入的哈雷文化一样。每一个东西，只要经过了历史的选择、时间的沉淀、群体的记忆，其实都有文化的价值。
所以，构建文化母体是构建群体美好的共识和购买的核心理由，有谁会关心香奈儿嫁过几个男人，有过几个情人呢？有谁关心伊夫·圣罗兰是同性恋呢？不是说同性恋是个坏词汇，就是他所构建的美好远远超越大家对他其他东西的批评，那就足够了。
香奈儿死了，为什么她的品牌还存在？很多公司其实公司还没死，这个品牌已经死了；老板没死，这个公司已经死了，这种情况比比皆是。关键是能不能通过价值沉淀为「记忆符号」，因为资本最终认的不是人，认的是价值。所以符号的体系背后引发的也是一种可迭代的品牌资产。
爆款是大众审美和情绪的公约数。爆款既能满足大众审美，也能调动大众情绪。所谓的丑书、贾浅浅的诗，还有陈漫的一些摄影，之所以会被大家诟病，就是挑战了大众审美和大众情绪。
我觉得真正优秀的品牌应该是传递美好，而不是挑战大众的认知。那些挑战大众认知的行为也许能带来一些声浪，但其实带来的负面更大，不管是政府层面的监管，还是大众层面的抵制，还是品牌资产的流失，其实都是无形的。
最后，我认为一个品牌的成功，是人的成功，是人格的成功；一个品牌的失败，是一群人的人格失败。绝对不是产品不好，绝对不是环境不好。所以构建成功的人格，具有更高的溢价。
