（组织）系统动力微案例（二）：陷入高层争斗的公司(文末有抽奖)

系统动力微案例（一）下篇

OD顾问的真实介入策略

在我们的系统动力微案例研讨第一期中（参见“翔知羽白”公众号：ioc-od），“被寻求帮助的HRD”可以怎样提供副总需要的帮助呢？其实这是组织发展顾问Teressa Griffin碰到的真实案例，她分享了自己当时提供了哪些协助。以下是来自Teressa的分享：

我让两个小组聚在一起进行了为期两天的OD介入工作坊。首先，我向他们介绍了系统动力模型，特别强调了“墙”和“世界”，“B门”和“A门”以及“TOOT”的概念。在那之前，我已经从他们的客户那儿得到了反馈，关于哪些工作做得好，哪里最需要改进。

我把两个小组分开，让他们各自回答几个问题，以明确地描述，当他们与另一组，以及与他们的客户互动时，他们的“世界”是什么样的。这是与他们的所有利益相关者一同处于“A门”时的体验和感知。

这两个小组回来后，在一起分享了彼此的“世界”和处于“A门”时的看法。大家就提到的信息进行了对话。反映出来的问题范围从“不明确的以及缺乏定义的角色和职责”， “糟糕的项目管理技巧”，“缺乏沟通”，“责任的缺失”，“对彼此能力的不信任”到“非正当的竞争”。 

然后，我们再次强化了“ B门”的概念。

这之后，我又把两组分开。这次，他们要回答的问题集中在如何在工作组织中与其他小组，以及客户一起到达“B门”。我要求他们确定好他们将会采取的行动。我也要求他们列出他们想要从其他小组那得到的合理的协助。这是B门方面的工作。

随后，两个小组互相就这些行动和协助内容做了汇报。

然后，我让工程团队讨论，他们所听到的运营团队在B门提出的报告，哪些事情他们愿意做，或者至少会去尝试。而运营小组也同样进行讨论，他们所听到的工程团队在B门提出的报告，哪些事情他们愿意做，或者至少会去尝试。

两个小组再次聚到一起，这次是来分享他们愿意从B门视角做出的承诺，包括在他们自己的小组内，以及当他们与其他小组、他们的顾客互动时。这些成为整个工作团队新的运营准则和协议。

然后，在之后的大约6个月里，大家每个月都会进行月度检查。

首先，每个小组做出自我评估。然后两组之间会有关于进步/成功的对话会议，确定持续改进的机会，然后加以改进。

6个月后，月度会议改到季度的进展检查和课程校正。

今天，在大约18个月后，这两个小组彼此之间有了很好的相互合作，客户满意度也有所提高。他们在这一过程中曾经碰到一些挑战，但他们依然有一些最佳实践可以和大家分享：

· 定期会议是一个机会，能及时解决小矛盾，避免它成为大的问题

· 除了进度检查会议之外，需要更经常和彼此坦诚的交流

· 推广使用项目计划/项目管理的系统方法

· 和客户共同进行项目规划，并征求他们对项目影响和满意度的反馈

（注: A门、B门和TOOT是系统动力课中的重要概念，此案例由Teressa Griffin提供）

以上是来自资深OD顾问Teressa Griffin的分享，我们欢迎大家讨论分享自己的方法和建议。

系统动力微案例（二）：系统层面中“组织/系统”

陷入高层争斗的公司

某技术公司高层领导者制定完战略计划后再也没有进一步落实，反而陷入了相互间的地盘（权利）争斗：谁的责任范围（销售、市场、制造等）拥有最大的权利及资源。这使得筒仓现象日益加剧，整个公司的效率日渐低下。高层们守着“自我的”的心态，彼此之间感到备受威胁。

他们底下的员工对他们的地盘之争感到相当沮丧，上面的争斗加剧了员工的工作难度。员工亲眼目睹了重复工作和资源浪费的发生，而原因是因为高层之间没有相互协作或沟通交流。甚至即使员工看见了问题所在，高层也会对员工下达命令不得与其他职能部门的同级相互交流，因为高层害怕他们会失去对自己地盘的控制。

HR总监也厌倦了给高层引导永远不会落实的战略规划会，最后找到一位OD顾问说：“我们需要改变这个组织的文化，使之成为一个跨职能协作的组织，但是这项变革从高层开始是没希望了。我们需要改变并且我们需要从中层下力推动。你能帮助我们吗？”一个文化变革的项目就这样从中层开始了，没有高层前期的批准，并且这个介入非常成功。

OD顾问是如何介入的？到底发生了什么呢？欢迎大家踊跃留言讨论，我们将在下期邀请美国NTL学院资深OD教授Anne进行点评，她也是Oshry创立的Power+Systems中心全球仅有的六位系统动力认证大师级培训师之一。

   案例由Anne Litwin提供，未经翔知羽白OD中心许可，不得用作其他商业用途

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（本活动解释权归翔知羽白所有）

系统动力模型

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