组织的试错成本
来鹅厂后，我收获最大的是学到了产品思维、从用户的角度思考问题，不仅仅停留在用户行为层面，更要深入到用户的情感层面。产品的方法论中，最关键的词是，快速迭代、微创新、三分规划七分运营。耳濡目染的这些宝贵经验，曾长时间让我激动不已。
从组织的视角去观察鹅厂，发现鹅厂的老大们居然也是用产品思维去运作这个企业的。总办高度授权，给最了解用户的GM们可以闭环使用的资源、让他们可以快速决策，部门以上的组织设立、变更，通过总办会讨论，但往往尊重业务负责人的意见。也会根据人的变化、竞争形势的变化，随时调整。差不多每年有四分之一的部门级以上组织调整。部门以下的组织，调整就更迅速。我兼岗的一个事业部集团BG内，有位BP被小伙伴戏称为“组织变革专家”，因为他对接的部门是新的业务领域，在不断尝试中，部门下的组织一年变化了好几次，用一年的时间，终于摸清了路数，人和事摆到了大致合适的位置上。在这个过程中、管理者们始终保持开放、学习，而且即学即用，如一次我参与了组织标杆研究项目，部门总经理看了几家友商都在搞这个领域的生态伙伴建设，马上调整成了相应的小组、配齐人马，速度之快，让我咂舌。
按传统学理、经验，组织变革背后是人事与权力的重新配置，必然是血流成河。所以成熟的管理者不会轻易发动伤筋动骨的大组织变革。但组织是个活体，你不动他，他就老化，老化的速度比你想象的还要快。
鹅厂的大组织模式，从2012年5月18日，“五一八”变革以来，几乎没有大的变化。从1万人长到3万人，从市值几千亿涨到1万亿，增长态势不减，内部干劲十足，怎么做到的？
秘诀就是中观、微观组织的快速演化和迭代。而且这种组织演化和迭代是自下而上的，发动机是用户体验，是用户需求的不能被快速有效的满足。在鹅厂，没人能够知道此刻正在酝酿着、发动着多少个大大小小的组织变革，总办领导也不能，他们往往是最后知道的一批人。总部的COE们，往往只是一头一尾参与，是个配角，因为他们离用户更远。总的框架模式轻易不变，中、微观层面的组织，随需而变，这是鹅厂的组织管理的打法。
我观察到的IBM、华为们的打法，是另一个路子。不是大规模的自下而上的试错，而是自上而下的规范。用15条端到端的流程，规范全部的组织行为，让不同区域、文化背景的人，操作不同业务（软件、硬件、服务）时都说同一套管理语言、用同样的思考判断流程，极大的简化了内部的管理沟通成本，高效调动组织资源、满足客户的需求。
更深一层去思考，IBM、鹅厂不同做法孰是孰非？各自适用于哪些行业企业呢？分析判断合理性的标准是什么？是否可以融合、互相借鉴呢？这些问题在我脑子里盘旋萦绕了好长时间，苦苦思索，没有答案。
2016下半年，看BCG和阿里研究院共同发布的一个报告，整个报告看完，有种豁然开朗的感觉。这事基本说明白了。有一个词一下印在了脑子里，组织的试错成本。
一个组织的存在，是调动内部资源满足用户或客户的需求。ToB企业习惯称服务对象为客户，我在IBM期间，关于为什么叫我们的客户为client，还接受过专门的培训。互联网企业往往称服务对象为用户。这本身就体现了差异。背后带来一系列管理的不同。
ToC与ToB的差异本身就是个大课题，后续会持续探究下去。我们把话题拉回到组织。
最简单粗暴的理解，ToC企业组织试错成本低。鹅厂主体是做软件的。插播一个我现场听到段子，在一次战略大会上，有个中干向总办提问，问鹅厂在硬件方面的布局。本来应该Mark来回答，但因为微信那段时间试水过相框等硬件，Mark就挤兑小龙起来回答。小龙站起来，有点羞涩地说，“搞了好长时间我才明白，腾讯是做软件的，其他的我们不大搞的定”。鹅厂的软件产品是面对亿万用户的，做一个产品需要动员的内部资源相对较小，微信最初的版本是3、5个人的小团队做出来的。一旦做砸了，推倒重来的成本小。于是也形成了鹅厂的打法，同一个产品、投入2-3倍的人力，让2、3个团队同时做，有了内部竞争、让串行变并行，提高了整体的成功率。
ToB企业组织试错成本高。IBM们面对的是B端客户，每个单子都很大，客户决策很谨慎、要保证一次选对合作伙伴、选错了麻烦很大。IBM们内部需要动员的资源相对更多，资源散布在不同的组织单元，要求内部协同。而且输不起，一个单子砸了可能这个客户、甚至这个行业的拓展都受影响。所以要投入资源打造组织的效率，一遍一遍梳理流程，IBM的EPF流程框架是组织运行的主干，我在的时候已经升级到了6.0版本。降低组织运行中的差错率，保证一次性成功是基本要求。
再看下人才和文化的差异。ToC企业内部，因为小团队就能搞定，组织单元都比较小，内部闭环，万事不求人。团队内部是熟人组织，绩效优的团队往往是大家磨合的比较好，互相认同，一起工作、一起high。组织单元与组织单元之间，很难有协同的基因，因为从根儿上来讲，协同不是公司的成功关键要素，单兵突破才是。微信的成功不是QQ平台的力挺，而是张小龙小团队的卓越。因此文化导向上，是鼓励孤胆英雄，而不是工兵。对人的要求最好是A类人才，牛人干大事。如果再加上鹅厂这样的，更进了一步，以适度内部竞争来施加压力、解决管理问题，合作的情况就会更严峻些，团队和团队间更疏离，同类型产品团队间也是当内部假想敌对待。鹅厂一直以来的合作问题，就是鼓励内部竞争打法的成本。当随着组织规模的扩大，业务领域的拓展，广告营销、技术平台、数据整合等需要更多组织协同产生效率时，问题就更为凸显。
ToB企业内部，协同是关键战略成功要素，因为对于任何一个大单，某一个组织单元都搞不定。在IBM内部，全员的核心价值观中有一个细项就是“enable IBMer success”帮助别人成功深入骨髓。顺便吐下槽，初来鹅厂时，我因为定位为专家，抱着帮别人成功的心态去展开工作，发现总碰到些或软或硬的钉子，因为没人相信你是真去帮忙的，不是去抢地盘的。ToB组织单元之间，合作分账像吃饭喝水一样自然。再加上那些凝聚了西方管理智慧的端到端流程的支撑，可以实现陌生人间、陌生组织单元间的合作。对人才的要求，不必那么多牛人，二流人才组合在一起也能创出一流业绩。甚至不鼓励个人英雄主义。
挑战在于，鹅厂们和IBM们都想互相学习。鹅厂也对万亿级的企业市场垂涎已久，IBM们也想把亿万用户揽入怀中。但，管理的基因、底色差异如此之大，好东西可以看在眼里，但练不到自己身上。华为作为传统的ToB企业，成功突入ToC的阵营，让我增添了几分敬佩，但年初传来消息，因为利润摊薄、大刀阔斧清理队伍降低人工成本，可以看到新战场搅动了老战场的规矩，探索还在路上。
怎么破？在一个组织母体内部，冲突是必然、而且很难调和。也许应该大胆点儿想，与其母体孵化另一个物种，莫不如体外投资。另起炉灶以另一套资本、组织、人才，看似远，实则近，因为更符合规律。也有些大咖提出来，互联网技术的发展，企业可以触达更多小B的客户，应该借鉴ToC的打法突破小B的市场。在术的层面可以借鉴，道的层面很难，毕竟组织的试错成本不同。
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