封面
作者简介
Mee-Yan博士在OD界以“学者-教育家-实践者”著称，她参与了许多跨地域、跨部门、不同行业的组织变革，曾经领导了涉及17000人的BBC的大规模组织变革。她于2008、2013-2016年被英国《人力资源杂志》（HR Magazine）评选为HR界最有影响力的思想家之一。Mee-Yan博士是ODN（OD Network)欧洲分部的缔造者，也是ODN“终身成就奖”的获得者。去年她还被IODA（国际性OD专家组织）授予了“Richard Beckhard OD领域贡献奖”。
琳达·霍尔比奇（Linda Holbeche）教授之前是CIPD的研究和政策室主任，她是HR界公认的一位思想和实践领袖。在《人力资源杂志》（HR Magazine）和《今日人事》（Personnel Today）杂志评选出的HR界25位最具影响力的思想家中，她也特点鲜明。琳达是霍尔比奇合伙企业的联合董事，在领导力、人力资源、变革管理和可持续的高绩效这些领域中，她是作者、演讲者、顾问和研究员。她也是罗菲帕克商学院的访问学者。
目录&部分重点章节概览
上部：组织发展：OD实践者指南
第一辑：OD的历史和理论概述
第一章：何为OD及OD历史简述
OD实践者的角色
第二章：OD的理论和实践——理论概览
OD实践的“基石”
塑造OD实践的七大核心理论
对话式OD
第二辑：OD工作循环
第三章：OD理论与实践：OD循环及进入与订立合约阶段
OD咨询循环概述：六大关键要素
阶段一：进入/初始接触
阶段二：订立合约
第四章：OD理论与实践：诊断阶段
OD诊断及诊断过程更广泛的目标
诊断过程的任务和技能总结
诊断阶段的政治考虑
不同类型的数据
数据搜集方式及如何确保数据搜集过程能实现目标
数据分析及如何联结不同数据
数据反馈和行动计划
第五章：OD理论与实践：介入阶段
介入的定义及OD介入的重要标准
介入涉及的任务和所需技能的汇总
介入措施的跨维度设计及三个“介入立方”框架
介入的层面和类型
基于三个介入立方、介入层面和类型的跨维度检查清单总结
创建介入策略及为设计有效介入构建标准
排序介入行动的关键原则
第六章：OD理论与实践：评估阶段
评估的定义和指标
评估所需任务和技巧总结
OD视角的评估和OD工作循环中的评估阶段
如何构建融入OD工作的评估文化
第三辑：OD与变革
第七章：活在变革的混沌边缘
牛顿变革方法
传统变革方法和复杂自适应性变革方法之间的区别
处于混沌边缘对变革实践的意义
第八章：变革的幕后要素和台前要素
幕后要素——变革工作的宏观层面
台前要素——人的维度以及投入度问题
第九章：行为是否容易改变
行为容易改变吗——文化、模式和行为
进行行为改变的四种不同视角
总结：对于OD实践者的实践启发
第四辑：组织发展实践者
第十章：OD实践者
OD实践者的角色及任务
“自我作为工具”的概念、理论和实践
OD实践者的能力要求
OD实践者的必要发展道路
OD的实践标志
第十一章：权利与政治之于组织发展
政治与权力的含义及它们与OD实践者的关系
权力的两面性——麦克利兰的研究贡献
组织里的权力动态——四派理论家
三大OD活动中的权力应用
有效运用个人权力以获得更大影响
下部：人力资源与组织发展——实践案例
第十二章：HR与OD的关系
HR为什么要“懂”OD
战略议题
如何获得“参与资格”
第十三章：组织设计
什么是组织设计
组织设计对商业和HR的挑战
处于变化中的组织设计领域
星模型(Star Model)
一种HR/OD的组织设计方法
第十四章：转型与文化变革
规划变革的原则与方法
HR与转型变革
HR在文化变革中的角色
培训——文化融合的促成者
HR激发文化变革
第十五章：建立组织的敏捷性及弹性
解密组织敏捷性和弹性
随机应变的创新文化
HR如何助力组织敏捷性和弹性
HR自身的敏捷示范
第十六章：员工敬业环境营造
什么会激励人们认真工作
雇主如何为敬业创造环境
信任与投入的建立
变革时期的敬业度维护
第十七章：发展有效的领导力
HR在领导者培养工作中的角色
制定领导力发展策略
后记：迈向更好的明天
业内OD/HR实践者的推荐
刘墉 （阿里巴巴人力资源副总裁）：
这是一本好书，会对现在埋头专心做组织发展的人有醍醐灌顶的帮助，也可能推动中国企业通过不断提升整体组织的能量，得到更长久的发展。我仔细读过这本书的一些章节，发现OD的基本目的和我们做OD的出发点高度吻合，即帮助个体和团队实现真正的思想转变和能量升级，让组织不断适应外部环境变化并活出组织的使命和生命力。我也特别欣赏这本书不仅是写给OD实践者的，也是写给期望对OD有更多理解的HR实践者的，其中很多实现的路径和方法特别实用和有效。
Maggie （原惠普公司全球人才与学习发展部亚太区负责人）：
在外企里做人员与组织发展十余年，国内外看到和上过的技能培养、绩效提升与团队干预的课程已有不少，而让我及团队都眼前一亮，豁然开朗的其中一系列课程当属几年前开始接触的由IOC引入国内的系列OD课程，为我们开启了更丰富和深入的OD视角。现在更令人兴奋的是看到这本书又带来了这么全面实用的OD理论和工具方法，在实践中发现当我们运用了这本书中的一些组织系统概念及应用工具，它不仅使我们更系统、深入地了解了问题根源，而且也使我们设计出来的团队绩效提升、人才培养发展项目更加落地见效。真心感谢此书的引入方IOC和译者及出版社，希望能有更多的企业和业内人士与我们一起学习、受益！
书中经典语句"抢先看"
我经常会被问到的一个问题是：“作为OD实践者需要哪些知识？”问题的背后体现了提问者对了解OD实践是由哪些构件搭建起来的渴望。在我每次尝试回答这个问题的时候，常会深思OD实践者所需经历的发展旅程。下面的这些阶段是我们中大多数人在探寻OD的道路上都经历过的。
一开始，我们会先成为一个以工具为导向的“技术人员”，我们的兴趣主要放在自己可以对其他人“做”些什么并证明自己的价值。慢慢地，我们对OD咨询方式的兴趣越来越强，并努力在我们的工作中遵循OD咨询的步骤，给客户提供更多的主动权从而保证效果的可持续性。随着我们的成长，我们会发觉尽管有了工具、技术和咨询模板，我们的实践仍然时常略感空泛。也正是从这个时候开始，我们意识到自己需要转向理论的学习，夯实实践的根基，同时将理论灵活转化为方法。一旦我们掌握了理论，会感觉轻松很多，因为我们不再依赖具体的工具，而能基于理论自己设计合适的介入方法。下一步，我们需要将我们的实践根基扎得更深。我们会探询哪些价值观是重要的，并努力把它们作为指引我们实践航向的方向舵。最后，若是以上所有这些还是不能使我们成竹在胸，我们会发现，不断强化运用自我才是帮助我们进入那种状态的唯一途径。这种领悟以及我们挖掘自身内在的意愿，会推动我们朝向大师级实践者不断迈进。
——摘自《组织发展：OD和HR实践者指南》第二章
HR和OD可谓殊途同归。人力资源管理（HRM）、人力资源开发（HRD）和OD这几个学科都有一个信念，即个体和组织具备自我更新的能力。他们都关注确保组织中人的一面能有效运作，重视终生学习，致力于绩效改善，并力图推动思维模式转变、实现文化变革。
——摘自《组织发展：OD和HR实践者指南》第十二章
企业高管越来越意识到人和组织议题的重要性。不管是CEO、财务总监还是其他业务领导者们都知道改变是必然趋势，但对于如何着手做出改变常常茫然无措。这就是为什么他们迫切需要HR--作为组织内部全面负责人员管理的专职部门--能够为变革做出有效贡献。他们尤其需要资深HR人士在变革管理、文化变革、组织设计和员工敬业度方面的专业建议、经验和实际帮助，而所有这些主题都需要一定的OD知识--即便不必非常精深，但至少拥有基本的了解。
——摘自《组织发展：OD和HR实践者指南》第十二章
组织必须管理持续进行的变革，但高达70%的商业变革未能达到预期。调查发现变革失败的主要原因通常是在如何管理变革流程本身，以及由此引发的人员影响。深度的组织变革对组织内的人员有深刻影响，在由变革引发的“人性问题”上，随时可能危及企业的声誉。
——摘自《组织发展：OD和HR实践者指南》第十二章
