【系统动力实践应用案例】--看清系统、创造价值- 大数跨境

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【系统动力实践应用案例】--看清系统、创造价值

翔知羽白IOC

2019-09-26

导读：系统动力到底是什么？系统动力理论如何帮助到团队？这个工具可以在哪几个层面运用？《系统视角下的团队合作--系统动力模型及应用》课程一经发布，就有许多学员对此感到好奇。今天，我们就以三个问题的方式带大家共

导言

系统动力到底是什么？系统动力理论如何帮助到团队？这个工具可以在哪几个层面运用？《系统视角下的团队合作--系统动力模型及应用》课程一经发布，就有许多学员对此感到好奇。今天，我们就以三个问题的方式带大家共同看见系统理论的价值和力量。

可以分享几个团队和组织从系统动力理论和框架中受益的真实案例？他们及他们的组织是如何获益的？哪些人能从学习中获益？

案例一

一个典型的例子，一个客户（领导者）最近感到非常沮丧，因为他们刚刚结束了一个大项目，其中一些截止日期被错过，一些目标没有达成，且他们的员工并没有充分地参与和投入最大的努力。在这个项目的最后，他们想要知道他们如何能够在下一次加以改进，而不至于重复这样的状况。

我们觉得系统动力工作坊非常有帮助，因此就引入了此工作坊。我们将领导者经理以及一些员工聚在一起参加，然后通过它的一个框架有了一次系统性的对话。首先我们和每个人聊了这个框架，然后我们帮助他们使用它，这个举措使得他们能够有一个系统性的对话，并且这个对话帮助他们了解到是什么在他们的项目之中制造了问题，以及他们需要做怎样的改变来防止这样的情况再次发生。

所以系统动力的框架，甚至工作坊本身都可以帮助领导者知道如何改善系统动力，什么可能会激励员工，以及这个系统中正在发生什么造成低效及沮丧情绪的事，然后他们就可以做纠正了。

在这个案例中，领导者和经理可以从学习系统动力模型中获益。

这是一个科技公司的案例，他们设计并生产某种设备。他们有一个典型的问题就是各职能部门之间非常独立，高层管理者之间已经说了很久“我们需要增强交流，我们需要增强交流。”但并没有任何改变，所以问题依然存在。销售部门对客户承诺“我们在xx那天一定能解决您产品的问题，不会有差错的。”但他们并没有和生产部门确认过，当生产部门收到这个信息时，会说“这是不可能的，我们不可能在这天之前完成，你们怎么可以给出这样的承诺？”然后交付就会被延迟，顾客会很生气。这已经是一个老问题了，并且它还在不断发生。高层领导者就会说“噢！这太糟糕啦！我们需要增强交流！”但仍然没有任何改变。

最终， HR业务伙伴聚在一起并谈论“看来高层领导者说的都是正确的，但却没有任何改变。那么我们来看看我们是否能在系统的其他部门做一些改善吧。”然后他们找来了中层经理，并为他们以及HR业务伙伴和OD部门准备了一个系统动力的工作坊。他们来到这个工作坊，然后说“那么现在，我们如何通过使用这个框架来理解这里在发生什么。”随后，他们意识到真正需要解决交流问题的正是中层。中层总是等着高层来做决定，然而高层并不知道这一点。

中层参与了这个工作坊之后进行了更深入的讨论和规划。他们说“我们如何理解是什么阻碍了我们交流，以至于我们产生了这些问题？”他们就如何改变彼此之间的交流方式达成了部分一致。然后他们做出了一些承诺，并同意固定时间开会确保他们的交流与他们对客户所做的保证相一致。他们也会让高层领导者知道他们在做什么，因为他们将对自己负责。他们确实这么做了，并改变了一切。但他们必须直接交流，而不是等高层领导者告诉他们要做什么。

高层领导者对于这一改变非常满意，因为客户们都很开心，销售部门做出了切合实际的承诺，生产部门也因为被考虑到而能够赶在截止日期之前完成。所有的事都得到了很多改善。所以在这个案例中，中层经理、HR业务伙伴以及OD实践者都是受益者，他们需要在管理系统动力上一起合作，并使高层领导者知道他们在做什么。

案例二

案例三

这是一个金融公司的案例。这个公司的一个重要的事业部（BU）面临一个难题：他们的业务策略总是变动，这给一线的投资主管和操作员带来很大困惑。尽管BU每周的例会、每月的月会部门都会结合具体的业务来检视、沟通策略，半年度公司层面还会组织专门的战略review，高层觉得策略已经很清晰了，但给到主管们和员工们的感觉是，每个高层、合伙人关于策略都有着自己的偏好，这让他们日常操作时很为难。

我们为这个事业部的核心团队就业务策略的梳理和澄清做了一个工作坊。其中一个重要环节就是透过系统动力的框架支持这个团队进行了深入的对话。大家按照各自在系统中的位置，从一线、中层到高层各自分享了自己眼中的业务策略、目前感到的困惑以及对未来策略的期待。通过对话，高层发现了自己的言行对团队理解策略的影响，中层认识到自己关于策略的制定和沟通的工作有哪些是缺失了，一线主管也对策略的现状有了更多的理解。公司的创始人也参加了这个对话，他在现场很感慨：“我一直希望我们这个BU的文化是开放、透明的，今天终于感觉有这个味道了。”对话后，这个团队基于更强的信任、更完整的对现实的理解共同梳理了业务策略，并就业务策略后续的改变、沟通的机制有了更清晰的共识。

高管和业务leader如何从系统动力课程中受益？

在个人层面，系统动力模型真的帮助领导者理解自身日常行为产生的影响，正如我们称之为‘领导影响力阴影’。因为很多时候，当领导者获得晋升，有时候是从团队一员提升到管理这个团队，他们必须意识到当他们晋升后，会面临一整套新的要求。这个模型帮助领导者理解什么是合适的，以及当他们升职后，整个系统需要他们如何运作处理。

然后他们开始理解之前作为团队一员和其他同事开的玩笑或是行为，在成为这个团队的领导之后就已经不再合适了。它会产生不一样的影响。你认为你还是同一个人，你也的确是；但是现在你的职位有了新的分量，这点你不得不考虑。这个模型帮助领导者非常有效地学习到这一点。

此外，系统动力框架和意识也可以帮助领导者更好地看清系统中各种人际、团体之间的张力、以及产生这些张力背后的系统和结构的影响。也更有意识自己的位置和角色应该发挥怎样的作用：身为中层的管理者（如各个部门/团队的负责人）如何不掉落“中层陷阱”，上下拉扯、左右为难，而是成为系统的整合者；作为高管怎样不陷入“所有责任自己扛”的惯性，而能成为一个有效的系统发展者，比如为什么制定、沟通使命与愿景是高层的重要职责（而不是“文化部门的活儿”）……

HR或者OD实践者如何从系统动力课程中受益？

HR业务合作伙伴和OD工作者可以从中受益，因为如果他们参加了课程，他们将会更好地理解如何给予他们的领导支持和建议，改变他们的沟通方式或者战略途径从而提高员工的参与度。

HR专业人员和OD专业人员能利用它去理解系统各个部分的不同发生。他们所经历的系统动力中的很多可能是复杂的而非常难以理解的，无法预料结果。这个模型为系统每个部分所经历体验的现实提供了一个清晰的描绘。并且当你试图设计介入并且目标是解决这个问题及让系统良好运转的时候，这个模型指出了有什么可能的解决方案、用什么切中要害的诊断方式以及可利用的工具。

同时这也是个很好的教练工具，因为业务合作伙伴、OD专业顾问经常试图给他们的业务领导者提供教练，帮助他们如何变得更为高效。如果HR业务伙伴或OD工作者能理解系统框架，他们就能教他们的客户或者帮助客户透过这个框架理解他们所处的情境、事情为何这样发生以及他们可以采取怎样不同的应对方式。所以，这一工具对教练也很有帮助。