关于系统动力的好文推荐：系统性伙伴关系破裂的背后- 大数跨境

翔知羽白IOC

2019-06-05

导读：人们都渴望所在的系统是和谐的、高效的。但现实情况却相反。当系统中成员关系出现紧张甚至破裂时，会倾向于认为是个性差异导致的，却没看清导致这种情况的“幕后力量”是系统环境。如何防止系统中的伙伴关系破裂？来

系统视角下的团队合作

系统无处不在，大到一个国家和社会，小到一个家庭和公司部门。人们都渴望自己所在的系统是和谐的、高效的。但现实情况却往往是与之相反。当系统中成员的关系出现紧张甚至破裂时，人们会倾向于认为是个性差异导致的，却没看清导致这种情况的“幕后力量”是系统环境。系统中高层、中层、基层的结构，会影响甚至决定我们对于自身和他人的体验，以及我们同他人关系的性质。系统是复杂的却又是有规律可循的，如何防止系统中的伙伴关系破裂呢？我们来回顾一下这篇分析系统的文章，从中探寻一下答案。

1.伙伴关系的系统性破裂

婚姻刚刚建立时幸福喜悦，却以离婚收场；管理团队刚刚成立时士气昂扬，终了却空留壮语；邻里间彼此形同路人（甚至因为一些琐事反目）；亲密朋友和家人共同创业，却彼此交恶互不搭理；管理同侪之间彼此评比，相互竞争，互看不顺，通常也鲜有支持。

伙伴关系满载着希望起航却驶向了痛苦、沮丧、彼此怪责、分离和破裂。开始时感情被看好、事业前景被厚望，彼此携手后却毫无起色、止步不前。

伙伴关系失败时，或当其止步不前时，我们通常归咎于个人，即一方或另一方个性中存在某种东西，或个人性格组合中缺少某种东西。我们的解决办法也往往是个人导向的，即试图改变一方或另一方（通过治疗、咨询、劝慰或说教等方式）；修补伙伴之间的关系（改善沟通方法或重新调整合约安排）；或用个性更适合或彼此相处更融洽的新伙伴取代现有伙伴。

本文中，我们将从另一角度来探讨伙伴关系。很多伙伴关系问题看似出在个人身上其实和个人无关，它们实际上是系统性问题。亦即这些问题更多涉及到人们自身所处环境状况的性质，而非人们的自身性质。将人们共同置于某些环境下，如婚姻、商业合伙、高管团队、受压群体、都市环境和中层管理等，成员之间将产生可预测的伙伴关系薄弱点，而且不受个人性格的影响。

这并不是说个人性格和这些薄弱点形成毫无关系；它们肯定发挥了作用。但是，无论你如何敏锐娴熟地关注到个人因素，基本结构因素仍然存在，而且必将继续导致伙伴关系产生薄弱点。

更有效的解决方法就是关注系统环境状况本身的性质。亦即帮助合伙人和潜在合伙人了解并掌握其在系统中所置身的环境状况，即环境状况是什么样的，对伙伴关系中任何一人带来的挑战是什么，以及我们如何在这些环境中努力前行，在开展共同业务的同时，又能维系和巩固彼此的关系;而不是试图改变、解聘、轮岗或替换其中的人员。这就是我们面临的挑战。

2.高层争夺地盘、中层彼此离间，而底层囿于群体思维

社会系统的高、中、低层人群中的关系破裂有一定的模式可寻。各种大大小小的系统中都会出现这些模式，小如家庭、学校、组织机构、高校、卫生保健机构，大到地方社区、国家、以及种族群体。这些模式的表现如下

高层的地盘之争

对于共同担任高层的人士们，如高层管理团队成员、家庭配偶、企业所有人/合伙人或课堂教师队伍等，彼此之间容易陷入地盘之争。

因为这个群体对整个系统负责，高层们将划分各自的责任范围；随着时间推移，高层们对各自负责的区域的责任感日益增加，但对整个系统的责任感却逐渐减少；渐渐地，围绕这些划分的私人区域形成了僵化的界限；高层们开始反感并抵制其他高层的入侵；对于系统整体应朝什么方向发展，高层之间产生了让人痛苦的两极分化；同时，公平性也出现了问题（某些高层人员负责的区域比其他高层人员更大和更重要吗？）；也存在一些让人头痛的关于尊重的问题（一些高层感觉自己的贡献没有得到充分认可）；还有让人苦恼的支持问题（一些高层觉得没有从其他高层那儿得到推动工作发展所需要的支持）；此外还有信任破裂问题（其他高层正在做你需要他们做的事吗？）

高层之间发生诸如此类的合作关系破裂问题时，常让人颇感意外。因为团队组建之初充满了希望，那时的大家相互尊重，彼此关爱，关系良好，而且对共同的事业满怀激情。

随后发生的破裂，其解释通常都归因于个人，即一些在追求期间被隐藏或忽视的缺点，或在伙伴关系发展过程中发生的一些难以理解的事件。这种伙伴关系要么痛苦地继续忍耐、毫无裨益，要么分道扬镳或结束关系。

中层人员之间的疏离

共同担任中层的人士们，如中层管理人员、部门主管和大学系主任、同行督导、卫生保健机构部门主任、城市中的邻里等，彼此之间容易变得疏离。

他们感觉相互隔绝、分立、独特而且彼此不同；他们觉得彼此之间没有真正的联系，而且也觉得没有必要保持联系；他们感觉彼此没有多少共同点；他们会相互评价（对表面问题做出迅速、负面的评判，如某人的衣着、发型，是否过于感性或过于理性，肤色、口音、种族背景等）；他们也会相互竞争（我比这个人强吗？我比那个人差吗？）。因为他们不认为彼此间存在某种关系，他们很少看到这种中层连接的力量或潜能。

乍看之下，中层人员之间的疏离似乎不会使关系破裂，因为根本就不存在伙伴关系，而成员间也没有体验到任何成为伙伴的可能。但我们将看到，这种疏离体验是系统化的，它形成于中层环境中，当中层人员学会如何掌握中层环境时，就会在他们之间形成强有力和富有成效的伙伴关系。

底层人员的群体思维

在系统中一起担任底层的人士中容易产生群体思维，这里关于底层人士的定义的覆盖面也是非常广的，从组织机构中的技术人员，到面对中产阶级的低收入社区居民，卫生保健机构的工作人员，再到中学和大学的教职员工等，甚至还包括感觉自己利益受到另一个民族威胁的某一民族的所有同胞。

底层人员之间容易产生一种“我们”（受压迫者）和“他们”（压迫者）的思维方式，并就此形成了关于思考我们自己和他们的正确的方式。底层群体之中，存在着要符合正确路线的强大压力，而且将其表述为“我们认为”；

其中认同“我们”的人会感觉受到不认同“我们”的人的威胁，继而通过关爱、劝说、诱导或强迫等方法使不认同的人变为认同。如果不认同的人偏离“我们”太远，他们会被从群体中驱逐，被禁止联系和避免来往，被扣上“他们”的帽子。而那些不认同的人，因为感觉到群体的压力，可能会遵从“我们”，在其他人面前隐藏其不同的意见，甚至有时对自我隐藏。某些时候，底层群体内部也会爆发斗争，通常是围绕“我们”应如何合理或严厉地对待“他们”。（我们该配合还是抵制？该协商还是对峙？该继续作为“他们”的一部分还是从“他们”中脱离？我们应讲道理还是使用暴力？）

“我们”之间出现分裂时，底层人员将把彼此视作应该予以避讳或压制的危险分子；无论站在分裂的哪一边，底层互相把对方视作祸害、异己者、法西斯分子、马屁精、捣乱者、无知分子或不负责任的流氓。

而所有这些情况再次被确凿属于个人问题，似乎这一切全都是个性问题导致的一样。

3.系统无意识和系统意识

奥施瑞的系统模型

我们都是系统生物。我们对于自身和他人的体验，以及我们同他人关系的性质都受到我们置身其中的系统环境影响。被放在高层环境下时，我们容易陷入地盘争斗；放入中层环境中时，则容易彼此疏离；而如果被放入底层环境中，我们容易陷入服从群体思维的压力中。

但我们看不到关于自己的这一切情况，我们对于系统是无意识的。系统力量施加在我们身上，但我们察觉不到。我们自视为不受环境左右的生物。我们认为自己的判断是客观的，反映了外部现实。我们最直接的了解方式就是自己的经验，即我们如何看待他人，以及对自己和他人的感觉。我们不会直接体验到存在于我们对他人的经验和所处系统环境之间的联系。

对系统无意识时，我们是脆弱的。因为我们不了解系统的力量，只能任其摆布。我们基于对彼此的扭曲的映像而行动，伤人害己。作为其组成部分，我们对于家庭、组织、社区和国家的贡献寥寥。极端情况下，我们甚至彼此挥戈相向；总之，被期许和厚望的伙伴关系走向破裂或凝滞。

如果存在对系统无意识的情况，也可能存在对系统有意识的情况，这意味着：（1）认识到我们对他人的经验和所处系统环境之间的联系，以及（2）通过协力改善与所共处系统环境的关系来发展和维持伙伴关系，而不是靠通过改善彼此之间的关系来实现（或至少不是专注于此）。换言之，我们应共同努力掌控影响我们的系统环境，而不是去试图修复彼此之间的关系。

（本文作者：奥施瑞（Barry Oshry），由翔知羽白OD中心进行翻译，不得转载）

系统视角下的团队合作

---系统动力模型及应用

导言

我们身处错综复杂的系统，我们在系统中无时无刻都在挣扎。合作关系失败时，或当其止步不前时，我们通常归因于个人的内在因素，即个性中存在或缺少某种东西。如何寻求突破？我们的解决办法因此也是试图改变个人或换人。系统动力视角下的团队合作工作坊旨在通过体验式教学让参与者能够亲身体验到日常组织生活中存在的权力动态变化与系统作用的影响。

一直以来，沙盘模拟类课程因其直观、逼真的体验而受到大家的欢迎。那么，学习OD的课程能不能运用沙盘模拟？效果好吗？答案是：系统动力就是这样一门课程，而且自2015年IOC开设这门课程以来，一直广受好评。在模拟练习中，所有参与者首先会被分为四个小组——高层、中层、底层、客户，随后进行一系列情景模拟。这里的高层（Top), 中层（Middle), 底层（Bottom）不一定对应职位的高中低，而是对应系统结构中人们所处的状况，因为很多问题看似出在个人，其实与个人无关，实际上是系统性问题。

报名火热开展，预定从速，先到先得！

课程目的

● 体验系统动力（system dynamics）如何影响我们的工作和合作关系，从而带着体感和觉察为日后的合作关系带来改变；

● 深入了解系统动力模型和系统理论，以及在组织发展和团队合作中的应用；

● 从OD视角看现实中团队合作的挑战，对背后的原因和应对策略，生成新的洞见，特别是在智能商业时代和VUCA的环境中。

课程方法论和特色：

➤方法论：本课程基于奥施瑞（Barry Oshry）的“系统动力模型”和相关理论，该模型可以有效地帮助人们在变革或实施商业战略的背景下，清晰地理解系统中不同层级的人（客户-高-中-基层）在过程中的不同体验，帮助每个人理解如何与系统的其他部分的人更加高效地交流和合作，实现他们自己的目标和整个系统的目标。

➤特色：奥施瑞是全球组织发展界公认的互动体验设计大师，本次工作坊第一天的设计就是基于奥施瑞教授历时近40年研究和实践完善的沙盘模拟，通过大型而精妙的体验活动，让每个参与者与团队深刻感知系统结构对人们观念和行为的影响，以及如何通过体验、学习，带着觉察和洞见去重新开启高效的合作关系、共同为客户创造卓越价值。

适合对象：

● 希望提升组织内跨层级、跨部门合作的公司合伙人、高管、业务Leader；

● 在变革和转型中推动力不足、希望提升团队效能的中层管理者；

● 希望对系统动力和相关的组织发展介入有体验和学习的HR管理者、BP、OD等。

学习方式：

课程采取沙盘模拟、体验式学习、复盘等丰富方式，结合理论输入、案例分享、小组研讨等。

课程大纲：

<Day1上午>

▲课程说明与过渡准备

▲系统动力沙盘模拟-第一轮

·通过沙盘模拟展现系统动力如何影响我们日常的行为与合作

·通过沙盘模拟找到提升系统有效性的策略

·通过沙盘模拟发现高、中、底层的思维盲点

·理论输入：本位戏 / 全局戏，反应门（Door A）/ 创造门（Door B）等

·组织复盘（TOOT）

<Day1下午>

▲研讨：在工作实践中可以应用的创造门（Door B）行动策略（系统领导力策略）

▲系统动力沙盘模拟-第二轮

·高峰体验：从反应门(Door A）到创造门（Door B）的穿越

·组织复盘（TOOT）

·中层空间（middle space）的觉察与赋能中层

<Day2上午>

▲Check-in

▲理论实践输入：

·系统动力模型的应用场景

·系统动力相关案例分享

·三人组活动：用系统动力模型做案例教练

<Day2下午>

▲小组讨论：

·现实组织中团队合作面临的挑战有哪些

·理论输入：系统理论等

·小组共创：如何从OD视角应对团队合作挑战

▲一对一教练：个人在系统领导力提升上的内在承诺（Use of self）

▲Check-out

课程讲师

心梅Maria

心梅是翔知羽白OD中心的创始合伙人。她热情致力于将国际领先组织发展理论和实践引入中国，探索将中西方智慧融合，催化新生态领导力和组织发展在中国的实践,为企业提供支撑其业务转型，业务创新和战略文化落地的组织发展咨询和领导力提升服务。

心梅曾任跨国企业亚洲区学习和发展总监，在十多年的跨国企业经历和近十年的本土企业咨询中，她积累了在组织发展，领导力与人才发展，团队发展，高管教练，反馈与教练文化建立，继任计划，师徒制建立和实施，组织使命探寻，并购后的战略共创，业务创新，组织转型，高管团队战略共创，创业企业核心团队发展等方面的丰富经验。

心梅毕业于中欧国际工商学院MBA(1997)。她在美国获得国际教练联盟(ICF)认证的国际完形教练课程(IGCP)的专业教练认证，并进一步在美国完成了完形组织系统发展(OSD)认证课程。

心梅目前已为多家中外企业提供组织发展和领导力教练服务，她的客户包括：阿里巴巴，阿克苏诺贝尔，拜耳医疗，金佰利，腾讯，微软，伽蓝集团，华兴资本，挖财，东方网力，掌阅科技，旷视科技等。

阎明Morris

阎明是翔知羽白OD中心的顾问及平台合伙人。2004年进入管理咨询领域，为中外企业提供组织发展与变革管理的咨询服务，如战略规划、战略落地、组织转型和变革、企业文化建设、团队合作和跨部门协同、领导力发展和执行力提升等。侧重将组织发展(OD)、学习型组织(LO)、引导(facilitation)和教练模式(coaching)的理念与技术带入咨询与辅导，与企业和团队建立长期的合作。

阎明曾在英国咨询公司、本土咨询公司有过丰富的工作经验，并在中国私营企业担任过高管。他服务过的企业所在的行业有：制造业、互联网与高科技、文化和娱乐、教育、医药、NGO等等。

阎明毕业于英国曼彻斯特大学(2004)，取得“组织变革与发展”(OCD)的硕士学位，并在中国完成了基于美国NTL学院知识体系的OD专业能力认证课程(COD)。阎明还取得了美国“Power+Systems”的系统动力OW的认证。

阎明服务过的部分客户：阿里巴巴、WWF(世界自然基金会)、爱奇艺、旷视科技、奥飞娱乐、诺和诺德、华兴资本、自然堂、亚信集团、工银瑞信、新东方等。

往期学员感言

“感谢老师带领大家走进另一种场域，不得不佩服西方人能用最简单的方式把复杂的管理学及人性解析的很清晰，通过这种体验式教学让自己收获颇多，比较有感触的一句话分享给大家：把组织系统中的数据浮现出来，共同看见能量就会产生流动，组织自然会改变。”

很用心的设计，很系统的内容，无论是工具和方法，都很好地支持到关系建立与合作互动。视角的丰富与立场的清晰让组织更美好，Door B 的转换让人更平和。

“系统动力工作坊让我接触到系统模型，看似简单的模型，如果有觉察地持续应用，就可以在很多组织场景中带来全新的视角和巨大的能量。”

“我觉得2天的课程让我对终身学习有深刻的体会，我之前学过引导，我接触过很多做OD的。但是我从来没做过OD，这次让我捡到了宝藏。在共同探讨中，感知到OD的角色以及需要关注的落脚点；也进一步对OD的整个系统有了一个很全的认知。”

“初识OD便被深深吸引,结合目前所在公司正在进行的组织变革,一下有了全然不同的视角, A门与B门就像一把金钥匙,让无解的题一下子有了清晰的答案!通过体验式学习,掌握了非常重要但又容易上手的理论知识,一起上课的好朋友当天就把这个理论用在了家庭关系处理上!课程非常值得,期待接下来的COD课程。”

从”不知道自己不知道“到”知道自己不知道“，觉察的力量，是改变的基础。工具是”术“，从”术“到”道“，我会不断地尝试和练习。

两天的学习：掌握系统中各个角色的表现为何，如此，正常理解各角色的反应，应该如何带各个角色走向应该的样子（创造门）。

探索自我是一条很长的道路。很高兴刚毕业就接触到了翔知羽白如此专业的课程，让我学会在以后的工作生活中尝试运用创造门，尽量去看全局戏。探索世界又那么美好。两天的课程帮我打开了观察世界的”第三只眼“，希望从人与人合作的角度去看待这个世界。最后，真诚感谢Maria和Morris两位导师的分享！

带着对OD的好奇心来到IOC，经历了过山车般的认知体验。有兴奋、有觉察、有未知，幸运的是在老师和伙伴的支持下，找到了一些前行的方向，需要做出自我承诺，勇敢地打开自我、运用自我，从A门走向B门，释放系统之美。

非常荣幸“终于”踏进了“OD”的圈子，看到了整一个全局，但是足够让我带着这份信念，愿意并且十分荣耀地和各位同仁在这条路上去探索学习。两天的学习无论是系统动力等都将作为开启，影响、笃定我的职业发展。最后，感谢两位老师。

（注：学员感言中提到的A门，B门思维是系统动力课程中会提到的一个重要概念。）