此次介入虽然现在来看从初步效果上获得了客户的认可，但我们从OD实施的角度复盘来看，有两项明显的不足，也恰恰是此次介入中最大的学习收获。
1）合约能力：对于三角合约（真正客户）的理解
当时找到我们寻求帮助的委托人为公司HRBP。我们顺理成章地认为他就是这个项目的客户，因此很快订立合约开启项目并组织诊断。在诊断阶段，业务leader在调整中的影响力被反复提及，但他对目前状态的认知及态度对我们而言却是模糊的。加之在我们学习第三阶段开始，通过画案例的系统图看大系统，我开始意识到，业务leader在此次项目中角色定位的不可替代性。因此，项目在介入过程中再回过去返工补了高层访谈，之后与委托人进行了二次反馈会议。所幸，业务leader对于此次项目的必要性、诊断分析结果、以及介入行动计划表示了极大的认可，委托人也表现了充分的包容，才让项目得以顺利实施下去。但现在回过头看，如果我们能在项目的起始，就明确业务leader、HRBP和我们的三角合约关系，厘清真正的客户是谁，整个项目能够更加顺畅和高效。因此，也对老师在课上说的，每一阶段未充分处理的都会要补课，有了更深刻的体感。
2）过程专家vs内容专家
在项目开展过程中，如何克制自己作为一名HR急于想要解决问题的欲望和冲动，是一个很现实的课题。回顾整个过程，在第一次反馈会议上，面对收集的数据，特别是一些有价值的关键发现，我习惯性地跳入了内容专家的角色。加之委托人也急于希望我从HR角度给予他建议，因此我与委托人当即对于具体人员的任用轮岗等措施开展了详细的讨论，还挑战了对方实施机构调整的合理性，更对委托人希望采取的行动进行了干预和阻止。现在看来，这些表现与专业的过程顾问都是背道而驰。作为HR的内容专家，我们常常习惯于直接解决问题，善于授人以鱼；而作为OD的过程专家，我们需要慢下来，看系统、引发引导客户解决他们的问题，学习如何授人以渔。
◆看系统
系统观是课程中我印象特别深的一个核心概念，也是我在此次案例实践中从诊断阶段到介入阶段的一个转变。
◆柯林斯模型
柯林斯模型不仅是帮助我梳理介入策略的一个有效工具，使我能够慢下来，从头开始梳理项目的每一步，一步步地推演出行动计划，更重要的是，它极大地提升在我与委托人二次反馈会议上的沟通效率。记得我曾在课上问老师是否需要将柯林斯模型与客户沟通，老师回答是不一定必要，视情况而定。就我自己此次的实践来看，沟通该模型让委托人了解了我背后的假设，从而更好地理解了设计的介入策略，达到了知其所以然的效果。
◆ABS
理解了ABS之后，对很多工作或生活场景中的分歧或所谓气场不合产生原因也就有了更深层次的理解。就比如此次两部门总监的ABS就十分不同，让系统中的成员对自我及对方的ABS有所认知和理解，对于介入的效果有很大影响。
我们已与委托人及业务leader达成一致，将再进行一次正式的状态评估，以确定是否开启第二阶段的项目，第二阶段考虑将系统层面扩大到部门间的协作改善。
最深的一项自我觉察是自己很着急、很难慢下来，在获取信息之后，总是急于下判断、急于给予答案、急于说服他人，急于实施措施。这可能是做HR时间长了的惯性，确实也是这次项目实施过程中我经常关注和提醒自己要避免之处。
此外，对抗拒的识别也是一项修炼。我之前自己认知还是十分包容和开放的，但有意识地关注自己的对话方式之后，发现自己由于习惯急于下判断，因此也容易对对方产生抗拒，同时根据与对方的亲疏关系或上下级关系决定表达方式是否明显。而我的这种抗拒尽管自己无从觉察，在交流中对对方还是造成了一些影响。
5. 开始COD课程后，对于OD的看法发生哪些改变？
COD课程于我来说，是一个拨云见日的过程。之前对于什么是OD，OD到底在组织变革当中到底能起到什么作用，概念非常模糊。原本我认为组织变革更多是战略专家的工作，我们作为HR对于业务是门外汉，如何能够真正推动组织变革。现在我认识到战略专家与OD专家应是双翼齐飞紧密联系的两部分。在组织变革中，战略专家辅助领导层应对外部环境，而OD专家则专注于内部组织的充分准备，为实现目标提供保障。然而，之前我们在组织中推动变革往往只注重硬OD的一面，例如业务重新定位、机构调整，然后理所当然地认为所有成员会按新的机构调整自我位置，该协同就协同、该担当就担当。殊不知这种“开药式”的理性思维根本改变不了一个活生生的组织。我们忽略了软OD的必要性，换言之，组织变革中需要应对的复杂的人员协作、人际互动，人的情感和情绪上的内在需求，不是用纯技术的方法就可以解决的。因此，我们看到了很多组织变革败走麦城、草草收场的案例。
更深层次来说，我认识到组织中实际上很少有最初被定义为技术性的问题，最后的解决方法仍是纯技术性的。所有的技术问题，背后都是由系统中的人在起作用。关键在于，系统中的人员是否对于该问题达成共识，并心甘情愿地改变其工作或行为方式。而OD实践者，应该就是在帮助系统达成共识过程中发挥作用，促发系统在新的秩序下形成新的人际互动规则。
6. 作为一名OD实践者，坚持OD的哪些价值观和原则对我来说很重要？
对于目前的我而言，学习之旅只是刚刚开始。OD的大门，我感觉自己只是刚刚推开一条缝。然而，”一进宫门深似海”。如何精进，还是要通过知识体系的完善和不断的实践反思。在学习实践过程中，以下几点是我需要关注并坚守的。
首先，尊重多样性及包容。作为OD实践者，我们会遇到进入各种风格的组织，遇到形形色色的个体，这时，我们需要始终并由衷地保持对多样性的包容和尊重，对他人怀有同理心和谦逊的态度。在对话中总是善于提问和激发，绝不轻易判断和表达抵触。只有如此，才能对我们与客户与其背后的系统更好地建立协作关系大有裨益。
其次，运用自我。把“自我作为工具“是OD独有的特性，也是我认为现阶段难以企及的一个高峰。这其中，降低我们对于外部认可和反馈的需求，以及检视对于自己控制的需求两点，是我着力需要修炼的。我理解为，在实践过程中，一方面，要求自己不过多带个人感情色彩，不以物喜不以己悲；另一方面，在每一次对话中，提升自己对人际动力方面的敏感度，同时有意识地体察自己的情绪，尝试有效运用包括抗拒在内的多样情绪。
最后，也是最重要的一点，还是授人以渔，而非授人以鱼。OD实践者是协助者和帮助者，工作模式是协作、帮助的方式，不是引导变革的大师或专家，绝对要舍弃权威或者专家的咨询方式。在项目开展过程中，我们是第三方变革推动者的角色，因为我们关注的是客户，而非我们本身。我们最大的成功是帮助组织形成自我完善和成长的能力。这一点，在今后开展内部项目时，尤其要谨记。
