【OD&变革 ·干货文章｜第四届CODP年会】CDE工具实用案例- 基于混沌复杂科学的人类系统动力学方法- 大数跨境

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【OD&变革 ·干货文章｜第四届CODP年会】CDE工具实用案例- 基于混沌复杂科学的人类系统动力学方法

翔知羽白IOC

2020-08-15

导读：CODP年会正火热招生中，嘉宾如云。今天小编将会分享此次年会嘉宾Dr.Glenda Eoyang的一个案例，从案例中完整的呈现出人类系统动力学(Human System Dynamics，简称HSD

前言

CODP年会的使命：

创造一个平台让中国OD&HR实践者可以每年有机会聚在一起，扩大他们对全球和其他公司OD实践的视野，并使他们感受到鼓舞及重新充电的能量，从而可以回到他们自己的组织或是支持的客户组织尝试他们自己的OD实践。

自2017年第一次举办，CODP年会转眼已到了第四届。2020受到疫情不确定因素的影响，我们首次将年会搬到线上，为了保证大家依然能有丰富的学习体验和充分的互动交流，历时两个多月与年会核心伙伴Dream Team（DT）团队、数位OD领域大师级的嘉宾等多方不断打磨设计，现在终于可以骄傲地说“我们准备好啦！”

在此次年会中，我们为大家带来中西方诸多视角：

本期小编将给大家介绍基于混沌复杂的方法论而形成的人类系统动力学(Human System Dynamics，简称HSD)方法工具。大家赶紧跟着小编的步伐一起来揭开HSD的神秘面纱~

Dr. Glenda Eoyang

--（此文章摘自于《组织发展：OD和HR实践者指南》）

CDE——借助人类系统动力学(HSD) 方法转变团体之间的行为

何为人类系统动力学：

人类系统动力学(Human System Dynamics，简称HSD)中心由格伦达·欧阳(Glenda Eo yang)创立，它提供了一系列概念和工具，帮助我们了解人类在团体、家庭、组织以及社群里工作、相处的混乱过程中呈现的模式。HSD引用来自于物理学、数学和计算机科学方面的隐喻，帮助实践者理解组织和团体在日常动态交互过程中的发生。这些概念以科学为基础，同时在我们探索人类系统复杂行为的过程中不断呈现。

如同在第七章中所提到的，欧阳和奥尔森在2001年出版的《引导组织变革：来自复杂科学的经验》(Faci it ating Organi ation Change：Lessons from Com-plexity Science) 一书中说明了如何从复杂科学中吸取经验来引导组织变革。对格伦达来说，所有行为转变都指向了以自组织的方式采取行动的能力——“自组织是我们需要了解的重中之重，也是我们学习与之共舞的基本内容”。欧阳和奥尔森认为，复杂科学揭示了一个既存在模式又充满惊喜，既拥有秩序又杂乱随机的世界。

就像我在前面所分享的，欧阳对模式的定义是“具有时间和空间意义的可认知的相似性、差异点和关系”。复杂性领域的研究者们相信，模式一旦形成就必将限制我们，因此每个变革推动者的工作就是学会看见、理解和影响模式。

和所有OD实践者相同，欧阳相信，我们的核心工作是帮助系统自我揭示。因此，任何时刻，系统成员都应当对他们如何在环境中保持自己的相似性和差异性，以及目前他们联结的质量状况保持好奇。在这一时间和空间，有哪些差异在支持我们或削弱我们？哪些相似性强大到可以把我们联结在一起，哪些是薄弱的？我们彼此连接的方式哪些是有助于我们的工作的，哪些造成了阻碍？

图9.4展示了格伦达·欧阳对模式的定义，同时也解释了她的CDE方法。C代表“相似性/容器”(similarities/container)——过多，过少，太紧，太松？D代表“差异性和张力”(differences and tensions) ——未解决的差异过多或过少；E代表“交互的质量”(quality of exchange)——目前系统成员如何进行交互？

资料来源：HSD Institute(2013)

当一群个体或不同工作单元运作不良时，我们可以利用这一简单可行的方法帮助改变个体和团体的行为。我下面描述的这一流程是CDE流程的“初级简易版”，想获取更多细节请参考相关出版材料或查询HSD网站。

案例

某家技术服务公司，在客户现场工作的人员与总部运营人员存在矛盾。眼下彼此的沟通氛围非常紧张，双方都怨声载道。大家都清楚他们需要携手合作，但他们的行为却背道而驰。因此我按照CDE流程步骤帮助两个团队进行自我诊断，并尝试转变他们的行为以提高交互质量，从而能作为一个整体共同服务客户。

以下描述仅抓取了所需实施步骤的要点。更全面的方法介绍及使用指导，请查询HSD网站。

第一步，我们安排了一次活动，邀请双方团队派代表参加。活动是他们年度聚会的一部分，我们的环节之前是他们的战略重点规划会议。我们的活动被安排在中午时段，有3个小时时间来完成。

第二步，双方共有大约100人参与，因此我们安排了8块区域，每块区域安排大致相同数量的两方代表(公司总部和客户现场)。

每块区域都放置了一张大白纸(4张白板纸拼起来的大小)，纸的上半部分写着一个大大的T字。现场还有一位已在我的帮助下学习了解了CDE方法的组织内部的引导师。

第三步，为了接下来120分钟的工作，团体共同探讨出几个简单的规则，用来帮助他们在这过程中能够进行良好对话。在他们确立了诸如“说大白话”“实事求是”“带着同理心倾听”“保持探寻而不是提出主张”这些规则之后，邀请他们围绕3个问题进行讨论。我先就这一流程进行总的说明，然后由8个组各自的引导者进行组内引导。我们邀请团体讨论的3个问题是：

1.两个团体之间存在哪些相似性？

2.两个团队之间存在哪些差异性？

3.描述我们目前互动和相互联结的特点。

在这3个问题的讨论过程中，引导者鼓励双方成员按照大家先前同意的简单规则，确保彼此之间能发生真诚的交互。

第四步，接下来，团体开始进入到下一步的4个问题，每次讨论一个问题，还是先由我在台前做引导(以确保理解一致)：

1.我们可以利用哪些相似点帮助我们建立一同合作的强大容器？

2.在我们所列出的所有差异点中，哪些会对两个团体的合作带来重大影响—即我们是否愿意坐下来解决这些问题？“会对我们的合作产生重要影响的重要差异是什么？”

3.目前我们之间交互的质量是怎样的？

4.我们可以采取哪些可能的行动步骤来改善我们之间相互联结的方式，提高我们的交互质量？

这个过程中鼓励双方就困难问题展开真正的对话，特别是那些导致人们日益沮丧的交互状态的行为。

第五步，在回到系统大组之前，引导者邀请两个团体先了解并讨论适应性行为(Adapt ve Action) 的4个问题。引导者借助表9.5里的一些子问题，鼓励大家展开更加诚实的对话：

1.他们刚刚做了什么？

2.那又怎样——他们发现的那些模式有什么意义，目前的模式对于支持他们实现目标和任务的匹配程度如何？

3.现在如何？

4.哪些简单的规则可以帮助他们做到？

第六步，最后60分钟，回到系统大组，我们请每个小组分享他们讨论的结果、他们“现在如何”的行动要点，以及为支持他们新的CDE而确立的简单规则。

在所有小组分享完后，我们请他们返回所在小组，并确定他们个人有意愿开始实施的行动是什么，以及他们希望领导者和管理者提供的支持是什么。

结果

在3个小时的工作结束的时候，我们完成了一轮快速的诊断——确定了“是什么”，讨论了(对于自己和客户的)“那又怎样”，然后回归到“现在该怎么做”以及一套简单的可以支持他们建立新的行为模式的规则。

当天的流程开启了以下几项工作：帮助两个子系统直面自己和对方的行为数据；跳过深挖那些行为背后的原因，让双方看到在形成模式的三个核心维度方面可以考虑的其他行为；接着，他们开始打破自己过去无益于客户和自己的模式，并开始认识到自己的一些行为让工作场所成为一个令自己和他人都不开心的地方。

在CDE工作结束之后，又开展了几项简单的后续跟进工作和强化调整工作，例如，如何进行沟通、分配任务、谁来授权工作、如何协商交付时间等。在CDE工作结束之后9个月，两个团体的行为持续向着他们所期盼的方向转变。这个案例中的行为转变在基于人类系统动力学的CDE方法的支持下获得了成功。

以上描述的是CDE方法的简易流程，其使用方式和场景远宽于前面讨论的内容。我极力推荐读者浏览HSD的官方网站及参与他们的在线课程来获得更进一步的了解。

关于CDE的最后说明

在这一改变理论中，有机体之间发生实时互动(根据人类学视角，文化存在于有机体“之间”)。在他们互动的过程中，系统就产生了整体模式(这是相互作用产生的模式，其中的一些能帮助系统达成所需，另一些则不起作用)。最终，那些系统成员认可的模式会被保留下来。

最初，这些系统成员与其他系统中的对应成员进行互动；互动的刹那让他们体验了彼此之间存在的相似和差异。如果他们能有一个强健的容器、一组共同的目标，就会希望找到彼此之间相似的部分来强化彼此之间的联结(容器)，并希望消除彼此之间的部分差异——这些差异可能正是冲突的源头。由于彼此的差异可能不计其数，他们可以只选择其中起决定性作用的那些。透过化解这些差异点，他们就可以更有效地实现彼此共同的目标。

在这个建立新模式的过程中，他们互动的品质起到了决定性的作用——它是肯定、合作性的，还是敌对、竞争性的。如果他们“之间”能产生高品质的互动，不仅会让新模式浮现，而且各部分会建立从整体出发的行动。透过在复杂适应性系统中的互动，有机体以自组织的方式创造出自然流现的模式。

此文章摘自于《组织发展：OD和HR实践者指南》