系统动力（System Power）是OD领域重要又有特色的一个理论，翔知羽白OD中心（IOC）2013年将这套理论和相关课程引入中国，在很多企业中都有相关的分享和实践。
今天分享的这篇文章来自系统动力理论开创者奥施瑞（Oshry）教授，我们希望这篇文章可以帮助你对这个理论有所了解，并看到创建系统合力的挑战和机遇！
不管我们处在什么职位，高层、中层、底层和客户的状况（conditions）是我们每个人都会面对的。
在某些互动中，当我们对某项行动负有指定的责任（职责）时，我们就处于高层，不管这个责任是对整个组织而言，还是对其中的某一块、某个部门、某项目团队、或者是某一间教室。
在另一些互动中，当我们体验到自己的状况或系统的状况中出现问题，而我们认为上级应该处理好那些问题，但他们并没有，这时我们就处于底层。不管在组织的哪个层级，我们都可能成为底层。
在另一些互动中，当我们体验到来自两个或更多个体/团队相互冲突的需求、优先级及直冲我们的压力时，我们就是中层。
在还有一些互动中，当我们为了自己工作的推进指望其他人或者团队提供我们所需要的产品和服务时，我们就是客户。
即便是在最为复杂、层级最多、职能最细的组织中，我们每个人也总是不断地在高层/中层/底层/客户的状况里不停进出。每个状况都有各自可利用的机会来促成系统动力的合力（total system power）；但在每个状况里，也都有一些陷阱，让我们毫无察觉地错失贡献的机会。
这篇文章中我们将要探讨：
1
当我们处于高层、中层、底层和客户的状况时，我们能够为系统动力的合力所做的独特贡献。
2
导致我们丧失贡献机会的每个状况里的陷阱。
3
以及在我们一起努力去创造拥有出众的生存和发展能力的系统的过程中，我们该如何去避免这些陷阱。
所有人类系统运作之根本在于生存和发展。系统存在于环境之中并与之相互作用。系统运作的根本在于生存——让它们能够继续存在；还有发展—去实现它们的最大潜力，充分成为它们有能力成为的。这对于任何一个有生命的系统而言都成立，不管这个系统是一间街角杂货店、一家大公司、一支军队、一个运动团队、一个宗教教派、还是你个人本身，所面临的挑战都是：生存和发展。
系统透过应对危险及勘探机会来生存和发展。系统所处的环境里存在危险—会威胁它们的生存或限制它们的发展可能性的情况；还有机会—对它们的生存和发展有潜在支持的情况。系统要生存和发展需要通过创建可以应对危险、勘探潜在机会的机制和流程。强健的系统拥有杰出的应对和勘探能力。
系统是由一个个子系统环环相套的—系统里有子系统，子系统里有更小的系统。一个组织是由一个个复杂的环环相套的系统组成的。组织作为一个整体存在于环境之中并且它运作的目的是要应对环境中的危险并勘探其中的机会。在组织内的其他实体（子系统），每一个也都存在于危险和机会并存的环境之中，它们每一个的运作的目的也是要应对环境中的危险并勘探其中的机会。
在这些多面的角色里，我们面对的系统动力机会和陷阱均取决于我们体验的具体排列，而且我们有可能同时体验到其中的好几个。例如：
在某一排列中，我们是底层，接收到来自上面的大幅缩减预算的消息。
与此同时，我们是被夹在需要资源的工人和施压要我们少用多做的直属经理之间的中层。
这过程中，我们还是高层，肩负着对工作团队的士气和产量的责任。
与此同时，我们也可能还是客户，在等待迟迟未交付的跟我们团队承诺好的新的电脑系统。
所以，这一刻我们同时在经历四个不同的状况：高层、中层、底层和客户。并且这些状况里的每一个都有各自的问题；所处的每一个角色都能为系统合力做出各自不同的贡献。
我们的系统动力潜能
以及我们如何将其破坏
1
高层作为系统的发展者
当我们身为高层时，我们所独具的系统动力潜能是要成为系统的发展者，换言之，我们的责任是增强系统的能力让其能够在它的环境中更好地应对和勘探。作为高层，我们要创造一个系统，让系统里的所有成员对系统的状况—环境中的危险和机会都有所了解，让所有人都共同肩负起对这个系统生存和发展的责任，以及让所有人为此在系统里从事工作时充分开发利用他们的潜能。作为高层，我们能用如下这些方法来发展系统：
1
我们和系统成员分享信息；我们与其分享“大图”—系统所处环境中的危险和机会。
2
我们让系统成员共同参与处理系统正遇到的危险和机会；问题越严峻，我们就越需要他们参与。
3
我们向系统成员寻求帮助，让他们参与到我们当下面临的问题、困惑、困境的解决中来，并且征求他们对于所看到的危险和机会的信息输入。
4
我们给系统成员一些重要的、有挑战的任务，不仅为了增强系统的能力也给到成员发展的舞台。
5
我们对系统成员进行教练，帮助他们找到并克服他们的弱点、发展他们的优点，让他们有更强的能力去帮助系统应对和勘探。
作为高层，我们是如何自我破坏的：
当问题出现，虽然不是每次，虽然也有例外，但是有极强的规律，我们会把别人身上的责任扛到自己肩上。问题越严峻，我们越有可能把它“扛”过来。这不像是我们自己做的选择，更像是一个惯性的反应。我们对这个问题的解决负有责任，这一点非常清楚。
作为高层，我们把责任从别人身上转到自己身上的做法，削弱了我们作为系统发展者的潜力：
1
我们限制了可以投入应对系统正面临的问题的智慧和其他资源。
2
我们每件事情都要参与，致使主要危机及机会尚未妥善处理。
3
通过强化我们有责任而其他人没有责任的信念，我们减少了全系统（所有成员）的责任。
4
我们剥夺了别人透过大挑战从而获得个人成长和发展的重要舞台。我们转到自己身上的越多，我们让别人获得的能力越少，减少了他们可做的潜在贡献。
1
在我们的信念里，认为免除他人负担、压力自己承担是领导力的一部分。
2
我们所处的文化支持以上信念。
3
我们害怕我们的无力被看到。
4
我们担心让他人承担责任会带来意料外的问题，最后还得我们来善后。
不管是什么因素强化了这种模式，结果是一样的。在付出了应对和勘探不足的代价后，系统的能力仍旧“裹足不前”。
2
底层作为系统的问题解决者
当我们身为底层时，我们所独具的系统动力潜能是要成为系统的问题解决者。我们此刻所看到的问题—不管是我们所处环境中的还是系统的，只要它们没被解决，就会减弱系统应对和勘探的能力。身为底层，这一独特角色需要我们去明确这些问题并调动所需资源——不管是我们自己的还是他人的—去解决这些问题。对于问题解决者而言，问题变成了要花功夫的项目。我们发挥问题解决者作用的方式如下：
1
我们让上层了解到我们看到的问题以及我们去纠正这些问题的意愿。
2
我们向他们阐明这些问题会让我们自己、其他人、以及整个系统付出的代价。
3
我们利用对问题感同身受的优势，详细描述能采取什么行动以及这些行动能给整个系统带来的成果。
4
我们把自己视为帮助系统应对和勘探的核心主力—帮助系统避免面临的危险，把握出现的机会。
作为底层，我们是如何自我破坏的：
虽然不是每次，虽然也有例外，但是有极强的规律，当我们的状况和系统的状况出现问题时，我们条件反射地认为上级该对这些负责。事情就是这样。同样地，这通常不是一个选择，更像是一种惯性反应。显而易见，他们应该负责任，而不是我们。
1
我们解决系统问题的能力得不到发展及充分利用。
2
我们把这些问题的解决留给那些离问题更远并有可能无法在他们的解决方案上有足够投入的人。
3
我们让问题延续的可能性增大。
1
系统的文化通常就是会向上寻求问题的解决方案；无论你升得有多高，总有某些“他们”该被谴责。
2
如果不这么做，就会让我成为其他坚持让他人负责的平级同事眼中的异类。
3
如果我们去承担解决问题的职责，我们就要冒着失败的风险，而责备他人让我们免于冒险。
4
上级并不鼓励我们参与插手他们的事情。
在某种程度上，只要这种模式持续下去，系统去避开危险、把握机会的一部分资源就被剥夺了。
3
中层作为系统的整合者
当我们身为中层时，我们所独具的系统动力潜能是要成为系统的整合者。我们就像是系统里的网络，类似人体的循环系统及神经系统：连接所有的部分、协调它们的互动、确保重要信息和养分在整个系统里的流动。
中层通过不断来回地分散与整合来进行系统的整合。当我们分散时，我们各自去领导、管理、监督、建议、教练其他个体及团体。当我们整合时，我们和同级一起去：
1
分享关于我们各自所处系统所在部分的信息（情报）。
2
利用汇聚的信息去诊断系统的问题—迫在眉睫的新危险、悄然萌发的机会。
3
通过分享经由整合获得的信息和最佳实践来加强系统各部分应对和勘探的能力。
4
协调系统的运作、减少不必要的重复耗力、并将资源和知识投入到系统中需要它们的地方。
整合会提升我们分散的品质：我们变得更强，拥有更多支持，更了解系统范围的情况，能更好地提供其他人工作所需的信息和资源。
作为整合者，我们是如何自我破坏的：
身处中层，我们习惯性地只去连接系统的某些部分而弱化与其他部分的连接—这是我们自我破坏的方式。例如，我们首要的连接（同盟）对象可能是在我们上面的那些人，而与下面的人连接不足；或者也可能是反过来的情况。我们最容易失去的就是（中层）彼此间的连接。
当分散/整合的网络破裂了或者没能得到发展，透过以下方式，我们减弱了自身作为系统整合者的能力：
1
个体层面上，身处中层的我们会感到无力、缺少支持、对更广范围的系统问题不了解。
2
由于我们自己了解的有限，我们给那些我们领导、管理、教练、监督的对象提供的服务质量也降低了。
3
系统各部分缺失连接会导致信息和处理的不一致、破坏性竞争、资源浪费。
4
很有可能系统的整体协调性会降低。
5
并且因为我们没能解决好某些问题或没能成功地开创某些东西，更多的事情堆积到了我们的高层身上。
除了我们近乎习惯性地失去与其他中层的连接之外，还有几个其他因素加剧了我们的整合失败：
· 组织的文化—不管是角色定义还是奖励系统，都没有支持到中层整合；我们因各自分散而非彼此整合而被雇佣、晋升和奖励。
· 在未整合的状态里，我们掉入了自己的“自我（I）”心态里— 我们体验到自己与其他同级的分离。在这种“自我”心态里，我们每个都倾向于感觉：
……独一无二
……自己与其他人共同点寥寥
……在与其他人竞争
……经常就表象问题评价别人
……我们之间不存在合力
4
客户作为系统的校验者
当我们身为客户时，不管产品或服务的提供者来自组织内部还是外部—我们所独具的系统动力潜能是要成为系统的校验者。我们是真正体验到我们所需产品或服务的交付的人。我们处在评估交付过程质量的最有话语权的位置：我们得到的是我们想要的吗？有遵照我们想要的时间了吗？是我们期望的价格吗？符合我们所需的质量吗？
作为校验者，通过提升交付过程的品质，我们处于最有利的位置来加强系统的应对和勘探能力。我们发挥校验者作用的一些方式有：
1
我们向提供者展示我们与其共同合作的意愿，以提供最高品质的产品和服务为目标。
2
我们坚持内外部交付系统的高标准；如果质量不达标，我们不会让步。
3
我们提供涉及整个交付的详细反馈，哪些奏效哪些不奏效。
4
我们提出改善建议。
5
我们确保我们的反馈给到对的人—有影响能力的交付的负责人。
6
我们与直接提供交付的那些人保持紧密关系、建立积极合作。
7
我们不会等到最后交付的时候才去评判；作为我们最初合约的一部分，我们保持在整个交付过程中持续地进行联系。
作为校验者，我们是如何自我破坏的：
当我们身处客户的状况时，我们习惯性地会让交付系统负责整个交付；该“它”负责，而不是我们。如果交付不满足标准，显而易见，这是交付系统的错，和我们无关。毕竟，我们是客户，我们是“上帝”。所以，我们把提升服务的全部责任都放在提供者身上。通过撇清我们在交付过程中的责任和参与：
1
系统交付/接收高质量产品和服务的能力减弱。
2
我们能得到自己所想要的东西的可能性降低。
3
因为不满意的交付不断堆积，我们冒着供应商和客户之间关系恶化的风险。
4
我们未能创建和参与提供者/客户之间的对话，这样的对话可以催生高品质产品和服务。
5
我们可能浪费大量时间和精力去寻找完美的提供者，而我们本来有机会与现有提供者创造出这样的关系。
让交付系统对整个交付负责的惯性反应的背后可能还有其他因素，最主要的是因为“客户永远是对的”这一在组织和更大文化中存在的既定认知。成为校验者的观念需要我们作为交付过程中的合作参与者，这看似与前面的文化背道而驰，但实际上会支持我们真正体会到客户所拥有的权利。
在某种程度上，只要这种模式（让交付系统对整个交付负责）持续下去，我们就在降低内外部客户服务的质量，进而也在减弱系统应对和勘探的能力。
系统整体赋能框架
01
意识到我们自身在高层、底层、中层、客户的状况（conditions）中不断切换转变。
02
了解到在每一个状况中我们都有潜在的系统动力去增强系统生存和发展的能力，去处理其所处环境中的危险、勘探其中机会。
03
认识到当我们处在高层的状况时，我们潜在的系统动力是起到发展者的作用，处于底层状况时作为问题解决者，处于中层状况时作为整合者，处于客户状况时作为校验者。
04
并且，为了发挥出这些状况下的系统动力，避免惯性的反应：身为高层时“扛”责任（把别人身上责任转到自己身上），身为底层时让上面的人负责，身为中层时失去（与其他同级的）连接，以及身为客户时让交付系统对整个交付负责。
📖更多阅读：
Seeing Systems: Unlocking the Mysteries of Organizational Life (2nd edition),
Berrett-Koehler, San Francisco, 2007.
In the Middle, Power + Systems, Inc., Boston, 1994.
🔍 相关学习课程：
系统视角下的团队合作——系统动力模型及应用，4月北京场正在火热招生中！感兴趣的小伙伴可以点击下面的图片👇查看课程内容！（另，8月的上海场也可以提前预约哦！）
课程报名联系人:
Simone（C梦）企业微信：
邮箱：simone.jiang@ioc-od.com
其他学习产品
（点击了解详情。）
翔知羽白OD中心（IOC）致力于成为
最具中西创新融合的组织发展（OD）咨询和
OD实践者学习培养平台
