【系统动力｜实践分享】系统动力原理的本土实践场景分享

A公司完成一个历时半年的大型项目后，已经按照内部常规方式进行了两轮复盘（从业务目标的达成，项目执行落地的偏差，未来如何改进等）。但A公司的管理层和HR负责人总还感觉有些没有复盘到位的地方。在了解到系统动力理论之后，A公司就邀请我们顾问进入企业帮他们做了第三轮复盘。顾问在本次复盘中带入了系统动力的视角和原理，其中一个很重要的工具就是TOOT，这是一个独特的进行组织合作关系复盘的模式。

顾问发现A公司在本次历时半年的大型项目中，拉动了很多部门和职能，将近100多号人都被纳入了这个项目，他们重新组建了一个跨部门的虚拟的项目团队。所以他们在合作中不可避免地产生了很多协同和对齐的张力。在前两轮复盘中，他们都没有触及到合作中很多隐藏在事下面的关系的张力和深层的感受。顾问通过系统动力理论中TOOT的复盘（让高-中-基层看清项目期间身处组织不同位置时的不同感受和体验），帮助大家呈现了这些张力。因此给大家带来了很多新的看见和觉察。A公司也由此进一步升级了他们未来再组建这种跨部门跨职能的虚拟项目团队，要保留什么、完善什么、改进什么。

这是一个高速发展的创业公司的案例。这个公司的一个重要的事业部（BU）面临一个难题：他们的业务策略总是变动，这给一线主管和员工带来很大困惑。尽管BU每周的例会、每月的月会部门都会结合具体的业务来检视、沟通策略，半年度公司层面还会组织专门的战略review，高层觉得策略已经很清晰了，但给到主管们和员工们的感觉是，每个高层、合伙人关于策略都有着自己的偏好，这让他们日常操作时很为难。 

我们为这个事业部的核心团队就业务策略的梳理和澄清做了一个工作坊。其中一个重要环节就是透过系统动力的框架支持这个团队进行了深入的对话。大家按照各自在系统中的位置，从一线、中层到高层各自分享了自己眼中的业务策略、目前感到的困惑以及对未来策略的期待。通过对话，高层发现了自己的言行对团队理解策略的影响，中层认识到自己关于策略的制定和沟通的工作有哪些是缺失了，一线主管也对策略的现状有了更多的理解。公司的创始人也参加了这个对话，他在现场很感慨：“我一直希望我们这个BU的文化是开放、透明的，今天终于感觉有这个味道了。”

对话后，这个团队基于更强的信任、更完整的对现实的理解共同梳理了业务策略，并就业务策略后续的改变、沟通的机制有了更清晰的共识。

翔知羽白OD中心从2017年开始每年举办“OD实践者”（CODP）年会。今年CODP年会前，我们深入几家本土企业进行了调研。在调研中，我们发现虽然来自不同行业，规模也有所不同，但在时代和行业的巨大变局下，企业内高，中，基层的状态都有着很大的相似性和盲区。所以，我们将系统动力理论中非常重要的工具之一——TOOT带到了百人大场，希望引导大家带着全系统视角去感知洞察组织的惯性模式，并找到转化模式的方法！让我们惊喜的是，参会者在领会了系统动力原理的精神后，充分发挥了创造力，用小组“身体雕塑”的方式呈现了“处于我的位置，在目前的变局下，我最突出的感受是什么？”

年会结束后，我们对一些参会者进行了采访，经过TOOT环节，大家对于组织的惯性模型都有了一些看见：