为什么你的服装品牌很难做到百亿规模？产品研发层面谈谈

50亿100亿

成为百亿品牌

品类化开发

(势在必行)

 東宙时尚          

 徐卫东：

01.

中国服装品牌要冲50亿到100亿以上规模，必须要进行极大的产品研发变革，必须要根据供应链属性进行品类化开发。无法逃避。

中国很多服装企业一直徘徊在五亿、十亿、十几亿的规模区间，很难冲上去。原因很简单：这类规模停滞的服装企业一直按照传统商品企划的逻辑来操作。

【何为传统商品企划？】

所谓传统商品企划逻辑，即是：一个主题、一个系列、一个波段，混搭着去做产品开发。

我要明确告诉大家，如果你的企业要想冲50亿、100亿规模，产品开发必须进行极大的变革！必须将产品开发模式转变为品类化开发。

【何为品类化开发？】

就是按照产品的供应链属性进行划分，比如：针织、毛织、梭织、牛仔…都是不同的细分品类。严格意义上来讲，品类化开发就是按照你的供应链属性进行精准的开发。

【品类化开发的行业意义？】

①品类化开发之下，设计师的成熟速度要快很多；

②竞争化的需求；

③供应链的匹配性。

对于服装品牌来讲，以上三点结合在一起，产品开发的效率会大大提升。

02.

国际上规模前列的服装品牌几乎都是品类开发模式。在它们八、九十年代进行IT信息化的时候就已经理清了品类是恒定不变的。主题\波段\场景\却会随着社会的变化而巨大变化。

如果你的服装企业要冲50亿、100亿，甚至冲向更高规模的时候，必须要进行品类化开发。

原因何在？现在世界上千亿规模的服装品牌，大都是品类化开发。百亿、千亿规模的运动品牌、休闲品牌、快时尚品牌、奢侈品牌…本质上都是品类化开发模式。

这些超级规模的服装品牌在上世纪80、90年代的IT信息化运作过程中，已经形成了一个共识：品牌在运作过程中什么是不变的？品类是不变的。因为品牌的主题、波段、批次、场景…会随着社会的发展变化越来越大。而品类对于服装品牌来讲，是恒定的。

现在世界上排在前列的服装品牌，基本上都是品类化开发。别忘了，企业的终极目的就是不停的提高效率，而提高效率最精准的方法就是提升产品开发的效率。

03.

品类化开发，所谓品类化开发就是根据供应链属性进行划分，聚焦行业精锐强强合作。

所谓品类，就是根据供应链的行业特性进行划分，比如：针织、毛织、梭织、牛仔、大衣、羽绒…都是细分的品类，品类的划分越细、越精准越好。因为隔行如隔山。

很多服装企业不重视配饰，配饰也有非常大的行业壁垒，比如说袜子、箱包、帽子、头饰、内衣、内裤…都是完全不同的行业。

所谓品类化开发，就是严格按照行业标准进行精准的产品研发配置、商品企划配置、供应链配置。只有这样才能形成真正的磨合。

04.

品类化开发的最大好处：1.设计师成熟飞快，远好于买货组货设计师。2.品类产品水准会飞速提升。反之则每个品类会被各个击破。因为品类之间的竞争已经是行业的品类高手之间的竞争。

品类化开发最大的好处就是：设计师3年就能成熟。

然而，现有的传统商品企划逻辑之下，设计师10年也成熟不了。现在整个服装行业充斥着大量买版设计师，很少有设计师对品类是非常精通的。

这样就会形成一些行业现象：

① 同样是在服装行业工作10年的设计师，前者是做了10年牛仔裤的设计师；后者是一直买不同品类的版，去组货的设计师。前者的社会生存价值、市场价值、专业价值，要远远好于后者。这就是专业的威力。

② 现在面对消费者的竞争实际上就是品类跟品类的竞争。T恤跟T恤的竞争、牛仔跟牛仔的竞争、大衣跟大衣的竞争…一个牌子，你要面对的竞争是全世界的品类高手来和你竞争。如果你的品牌在最擅长的品类上，都不能迅速成为行业前端，那么你在任何一个品类上都会被迅速打败。

05.

ZARA这样的千亿级快时尚品牌都是披着主题、产品线外衣的品类开发。众多优秀品牌都会有一个强势品类成为自己的DNA经典品类。品牌拥有自己强势的、经典的品类才是王道。

ZARA是品类化开发吗？ZARA表面上看起来也是场景化、主题化、产品线分的很清楚的牌子。然而，这只是披着场景、披着主题外衣的品类开发模式。

放眼望去，现在国际上有名气的服装品牌大都会有一个非常强势的品类，成为这个品牌的支撑点，比如：

Louis Vuitton强势品类：箱包

Burberry强势品类：风衣

Ralph Lauren强势品类：POLO衫

强势品类会成为一个服装企业基因化的经典之作。你的服装品牌经典品类是什么？

06.

zara，优衣库这样的巨头企业能有少而精，且顶端的战略合作供应商伙伴。就跟它们的品类化产品研发体系密不可分。反之国内企业合作的供应商常常多、杂而不精，这和它们沿用的传统商品企划逻辑不支持品类化开发有极大关联。必须变革。

如果你的服装企业想冲50亿、100亿的规模，必须要打好品类化产品研发的基础。品类化产品研发指的是从你的商品企划、设计都是严格按照整个供应链逻辑的品类化。

这个模式是属于所有做大、做强的服装企业必须要经过的一关。

大家仔细观察一下，像ZARA这样的快时尚品牌，像UNIQLO这样的精进型SPA…它们合作的供应商都是非常精干、有实力，每家都属于行业品类的顶端。

反观我们国内服装企业，普遍的情况是合作的供应链多、杂而不精。原因何在？因为传统的商品企划逻辑并不支持品类开发的模式。

07.

传统的商品企划模式中，设计师常按波段分工。往往导致供应链布局极度混乱，面料聚焦几乎无法进行。这也是供应链改革无从下手的魔鬼细节。

传统的商品企划逻辑通常是一个设计师负责一波段，针织、毛织、梭织、牛仔、配饰等全部包含在里面。那就意味着很多波段的设计师就要做很多波段的产品采购。面料聚焦、商品企划完全会被打乱。

以至于这类品牌往往会有一些特性：

① 合作的供应链非常多，但没有一家精的。

② 用了大量“一厂多能”的工厂，什么品类都能做，但没有一个品类能做到“精”。这样供应链的匹配就完全处于下风了。

品类化开发的优势在于：能够充分利用供应链的核心优势，而未来的挑战恰恰就是生产你这个品类的供应链之争。

图片：来自网络，侵删

公众号：東宙时尚/视频号：徐卫东

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