关系品牌命运
的10大痛点（下）
東宙时尚研发学院
行业观察 Vol.13
東宙时尚研发学院
徐卫东导师：
“東宙时尚研发学院《行业观察》栏目推出以来深受纺织与服装行业管理者、从业者们的欢迎，我们经常在微信公众号的后台收到各种友好的沟通信件。这也激发東宙持续输出优质业内观察。同时也通过公开培训课、企业定制内训、项目落地辅导等形式帮助更多国内服装和纺织企业走出增长困局。”
“关系到服装品牌命运的10大痛点”上篇（7月26号发布）从品牌业绩、DNA的沉淀、品牌定位、顶级供应链的合作等层面发掘、展现令服装品牌老板普遍头疼的宏观问题。
这篇，我们聚焦产品开发层面，发掘由于服装品牌不科学的产品研发模式导致的5个痛点。
A:
在我和很多服装品牌老板以及我们東宙时尚的学员品牌交流的时候，我发现一个关于产品线拓展的严重问题，那就是当品牌遇到两种情况时都会无一例外的选择拓宽产品线：
① 品牌发展遇到天花板、瓶颈
② 品牌发展良好，希望能够更快的发展
他们将原有的两、三条产品线一下子拓展到四、五、六条，甚至十来条产品线，这种通过拓展产品线来挽救或刺激品牌发展的例子比比皆是。
那么拓展产品线的成功率如何呢？很遗憾的告诉大家依我目前的观察来讲成功率非常低。
越是想依靠拓展产品线来解决品牌发展中的问题，越是在发展中又会遭遇其它大坑。我观察到很多服装企业把“产品线是否迅速拓展”作为一个发展指标，当服装品牌到这个阶段的时候，就可以断定未来的2-3年将会是一个品牌最糟糕的阶段。这是我所观察到的现象，不一定正确但却真实的发生着……并导致很多服装企业/品牌一下子下滑、衰退！
为什么产品线数量上去了，业绩却衰退了？
这里面就会牵扯到一个逻辑，目前国内众多服装品牌之所以划分出很多条产品线，就是希望获得大量的新客户，拓展更多新领域。比如运动休闲领域，我的品牌之前做足球产品线，那么我再增加篮球线……这种稳健的拓展是可以的。
产品线拓展后业绩衰落的品牌，通常是没有准备充分、调研充分……迅速拓展产品线通常会面临的问题：
① 不专业。会导致大量的长尾库存。
② 新客群的核心需求。原有的团队根本就没有办法领悟：全新的产品线所需要的客户群的核心需求。
③ 新供应链的缺乏。拓展陌生产品线大部分品牌都没有意识到一个问题，就是找到匹配的供应链。新产品线所需要的新供应链通常起不来。
④ 新渠道的匮乏。新产品线需要匹配的是新的渠道，而不是原有那批渠道的店铺。因为服装品牌店铺的面积是有限的，通常是80-100平，最多一两百平。当品牌没有大量的大店，产品线越多意味着你的经销商和终端店铺在款式的选择上越来越难以选择。
品牌如何客观稳健的拓展自己的产品线？
请务必从消费者的角度、供应链角度、店铺渠道的角度，以及整个品牌推广角度，认真的思考清楚：我的产品线的增加到底是一个什么样的走法？
目前看来大部分服装品牌产品线的增加，实际上是简单无序的增加。
A:
中国服装品牌的传统商品企划逻辑里面，有一些品牌属性的货量定义，比如说（货量）SABC。
什么是SABC?
▲ SA是指爆款、主推款、跑量款
▲ B是指平销款，把握不太大的款
▲ C是指满足陈列需求，起点缀作用的款
从销售层面来讲，越前面的SA对一个品牌越重要，越后面的BC越不重要。
那关于量的一个定义，重要级定义，经常会败在我的一个灵魂拷问上：
徐老师：你的品牌S A这一类的产品，是不是在你的几百家店全部铺满、铺足？
品牌：徐老师，其实并没有铺满。
从这个问询中就可以看出有个灵魂的BUG出来了!
如果连你的品牌最好的每个品类的每个款，都没有胆量可以做到所有的店铺能够齐色齐码的一手两手的铺满。那么请问：这个S A的产品在产品开发阶段，是不是已经有很大的BUG了？
首先理论上来讲，S A的产品应该是所有的店铺都铺满，才能够撑得起品牌该有的销售额。但是之所以我们最后的商品不敢下足，就是因为对它信心严重不够。
再往前倒推，我们的产品开发一开始就不是冲着这个来的，我们是一堆款式里面去海选，而选出来的这个款式是没有更多的决策依据、情报依据以及品牌的信心依据的。
表面上看很多服装品牌是有很科学的这种SA/B/C的分类，但真实的执行层面来讲，产品开发的逻辑并不是依据SABC这个逻辑来的。
所以，现在有很多我称之为假的企划逻辑，指的就是这件事情。它真的撑不到一个企业/品牌该有的数量级，都是一些伪的产品开发逻辑。
A:
在往期的内容中，东宙时尚专门和大家分享过经典款对服装品牌的重要性(回看4月10号发布《做了10/20年，你的品牌有自己的经典款吗？》）。
我一直反复强调：中国服装品牌最欠缺的一项技能就是，如何沉淀及塑造自己的经典款。
所谓经典款就是你的产品出来之后有你自己家的特色。并且沉淀下来之后能够让它持续的生存下来、壮大起来，同时也需要一个非常重要的环节：那就是赋予它不停的故事。
所有的品牌当你发现你有经典款可以沉淀的时候，那你就一定想到赋予它故事。
赋予经典款故事，最简单的方式就是把它的故事和各种社会性的讯息、各种名人、各种历史性的事件交接在一起。
所谓的经典就是你们品牌的招牌菜，我们看到奢侈品牌的历史图鉴中某某名人在什么年代穿了这件衣服，不停地叠加之后，有众多名人加持就形成了品牌自己的一个特点，就提炼出了品牌的经典款。
所以，经典款在于不停地赋予它很多的内容，不是简单的靠款式硬拼，它是一个全方位的行为。除了你本身的款式的壮大，本身经典元素的各种放大之外，更多的工作在于你为这个款所赋予的内容。
举个例子，比如小香风作为香奈儿品牌的经典风格持续走红，就在于品牌持续赋予它传奇、持续赋予它故事，以及赋予它更多文化属性。
A:
全盘爆款是所有服装品牌的梦想，是所有服装品牌老板最期待的目标，也是所有终端销售伙伴希望的目标。
何谓服装品牌老板心目中的全盘爆款？
就是到店的所有款式都好卖，而且最好卖的那些货还能不断货，能补得上！然后我的那些长尾库存是最少，就算有也能卖的掉、也能清的掉！
为什么大部分服装品牌做不到全盘爆款这种理想状态呢？
根源在于：大部分服装品牌现在的产品开发模式是传统的串联式的产品开发模式。这种模式是现在的主流产品开发模式，“串联式的产品开发模式”的基本流程：
商品企划给到设计部一张“商品企划表” → 设计师回应一堆展板和款式 → 对照商品企划表进行填空、磨合、吵架… → 供应链开始接单，不停地去做 → 评审部门进来参加评审选定款式 → 做出样衣开展订货会 → 加盟商被迫选货
这中间任何一个环节，无论是品牌的设计企划、生产工艺、销售、供应链……任何一个环节不足够或者水平是较低的时候，这个环节就会成为这个链条木桶理论的最短板的那块，而且这个最短板会导致整个链路都是失败的！
所以这个模式势必会导致：要求服装品牌的产品开发在任何一个环节上的人，都非常的全能，非常的优秀。显然在企业的构造里面没有一个老板幸运到这个地步，在任何一个岗位上用的都是最好的人才。但是这个模式，只要有一个岗位你的人足够差，那么这个产品开发链条的整体水准就下去了。
以上就是传统产品开发模式的弊端。那么一个卓越有效的新产品开发模式，能够保证所有的部门产品开发之初就在一起工作，是一种“并联式的产品开发逻辑”。组织行为学上来讲，就是一种团队作战代替单兵作战。
“并联的矩阵式的产品开发模式”代替部门层层推进的“串联式的产品开发的模式”，这个才是真正需要的一个产品开发逻辑。而这样的模式在经过我们東宙时尚所培训及辅导的很多服装企业，实践之后取得非常好的效果。
所以我也要大声疾呼：如果你的服装品牌要做全盘爆款，首先要从你的产品开发逻辑上、产品开发流程上、产品开发的组织框架上进行革命性的变革。
A:
我经常会问很多历史很悠久的服装企业/品牌：你们最强项的品类是什么？
很多企业的老板就会面露难色，最后会说：我们各品类都比较均衡，可能以前这个品类比较好，现在那个品类比较好……诸如此类，不能给出到底哪个品类比较好的明确答案。
这说明了什么问题呢？那说明我们的企业到目前为止没有真正意义上的核心品类。
核心品类重不重要？当然重要。就好比你去餐厅吃饭，一个新顾客过去的时候总是会问：你们家的特色菜是什么？那么特色菜、拿手菜就相当于服装品牌的核心品类。
现在，因为服装品牌普遍不是按照品类开发的原则，而是习惯了一波段一波段的产品开发原则，所以很多品牌，哪怕是你有十年、二十年的历史，最后呈现的结果就是你没有一个品类是强的。因为，产品开发模式一直是属于平均水平。
服装品牌没有核心的品类，根本原因就在于不是品类化开发的模式。
東宙时尚研发学院
创始人/首席学术官 徐卫东
中国唯一百亿规模研发
操盘手导师
• 前美特斯邦威董事研发VP
• 浙江丝绸工学院服装艺术设计专业
• 中欧国际工商学院EMBA硕士学位
• 浙江理工大学服装学院兼职教授
• 美国DDI认证讲师 雅戈尔品牌顾问
• 中国纺织信息中心专家导师
• 中国文化旅游部产业司专家导师
• 亚太授权业协会评委
• 中国服装网专家专栏作者
本篇《品牌命运10大痛点》（非完整版）来自徐卫东导师，他也是中欧国际工商学院历史上第一位服装设计师EMBA。他辅导/培训的品牌包括：太平鸟集团、骆驼CAMEL、乐町LEDIN、赢家集团（8大女装）、森马Semir、水云间、生活在左、茵曼……百亿品牌的超级实战经验加上丰厚的学术背景让他成为合作品牌/企业所信赖的学术灵魂、商业合作伙伴。
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